Articles Taggés ‘entreprise’

Innovation Participative: les raisons d’un succès

31 mai 2013

 

Pendant de nombreuses années, dans tous les pays, les idées d’améliorations ou encore les idées de nouveaux produits ou services étaient le domaine réservé aux employés dans les services de Recherche et développement.

C’était le temps où il « suffisait » d’embaucher des ingénieurs talentueux et maîtriser les processus pour être en tête de la compétition mondiale. » En savoir plus: Innovation Participative: les raisons d’un succès

L’Open Innovation pour booster les nanotechnologies

18 juillet 2012

nano quebec

Secteur de pointe avec beaucoup d’espoirs, les nanotechnologies ont le vent en poupe.

La recherche et les découvertes en la matière ont un large potentiel. Plusieurs pays dont la France, les USA, le brésil, la Chine ,l’Inde et le Japon se sont lancés dans la course.

Pour autant, le Quebec ne veut pas être en reste. » En savoir plus: L’Open Innovation pour booster les nanotechnologies

Innovation participative chez Solvay France

9 mai 2011

trophy

Pour faire suite à notre article ‘Solvay Innovation Trophy, nous allons nous intéresser ici à la démarche d’innovation participative de l’entité française du groupe Solvay.

Depuis déjà une dizaine d’années, le groupe a mis en place une démarche d’innovation participative qui répond parfaitement aux défis que le groupe s’est fixé en terme de croissance.

Ces objectifs sont : » En savoir plus: Innovation participative chez Solvay France

De la boîte à idée à l’innovation 2.0

30 juillet 2010


panel

(Photo : Bearing Point)

« De la boîte à idée à l’innovation 2.0, l’Innovation collaborative dans tous ses états », tel est le titre du nouveau point de vue issu du cabinet de conseil Bearing Point.

Ce rapport a été conduit en partenariat avec Air Liquide, la Direction Générale de Modernisation de l’Etat, Reunica, Orange, la SNCF et Veolia Environnement. Il s’appuie sur 70 entretiens auprès de décideurs de l’innovation et  près de 60 dispositifs d’innovation collaborative associant clients ou salariés.

Les appels à projets pour favoriser la création d’entreprises innovantes.

20 mai 2010

jinnovebox

Le concept d’appel à proposition est un des outils d’une démarche d’Open Innovation.
Ces propositions peuvent être des idées (cf DELL, Starbucks), des solutions (Innovation Partagée, Deepwaterhorizonresponse…) mais également des projets.
C’est ce dernier point qui a été choisi par  l’institution «  J’Innove en Nord – Pas de Calais » pour faciliter la recherche et l’émergence d’entreprises innovantes.
Parmi les buts recherchés :
favoriser l’émergence d’entreprises innovante en Nord pas de calais.
attirer des investissements « à haute intensité technologique »,
innover par et pour les services,
renforcer la collaboration public – privé en matière de recherche et de transferts
de technologie.
L’idée est de détecter les meilleures idées et projets pour pouvoir ensuite les accompagner et favoriser leur développement.
Ce système est régulièrement utilisé par différents organismes chargés d’encourager la création d’entreprise.
J’Innove est allé plus loin en faisant une « innovation marketing » : à l’instar de ce qui peut se faire dans la téléphonie, elle propose une « Box » regroupant tous les services pouvant être utiles à un créateur innovant.
L’objectif : réunir toutes les conditions de la réussite et permettre de développer durablement l’activité en Nord-Pas de Calais.
Parmi ces services, on retrouve une phase de coaching/formation sur la création d’entreprise dont notamment les aspects sur la propriété intellectuelle et l’innovation.
Pour faciliter l’émergence, un réseau spécifique est mobilisé, constitué d’incubateurs, pépinières d’entreprises et experts sectoriels.
Le 1er appel à projet concerne le secteur « Matériaux et nouveaux usages » (matériaux biosourcés, textiles ou composites).
La région souhaite ainsi s’appuyer sur son réseau important dans ce secteur (2e région française dans les textiles techniques avec 150 entreprises et 9 000 emplois.) ainsi que sur ses 6 pôles de compétitivité et 11 pôles d’excellence économique.
Il s’agit d’un exemple intéressant utilisé par une institution pour favoriser l’émergence de concepts innovants en leur accordant l’accès à un écosystème spécialisé.
L’innovation est ici axée sur le marketing en utilisant le concept de la « BOX » en terme de communication et un portail web (les candidatures sont uniquement adressables par le site). On peut noter que le service proposé va plus loin que les appels à projets classiques en proposant un « pack » de services et en fédérant différents acteurs autour du porteur de projet.
Ces porteurs de projets ont jusqu’au 10 juillet pour remplir le dossier de candidature sur le site http://www.jinnovbox.com/

Le concept d’appel à proposition est un des outils d’une démarche d’Open Innovation.

Ces propositions peuvent être des idées (cf DELL, Starbucks), des solutions (Innovation Partagée, Deepwaterhorizonresponse…) mais également des projets.

C’est ce dernier point qui a été choisi par  l’institution  ‘J’Innove en Nord – Pas de Calais’ pour faciliter la recherche et l’émergence d’entreprises innovantes.

Parmi les buts recherchés : » En savoir plus: Les appels à projets pour favoriser la création d’entreprises innovantes.

Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 2)

16 mars 2010
Les collaborations recherche-industrie peuvent être houleuses. C’est le cas en France, comme dans d’autres pays. Dans la première partie de cet article, je donnais un résumé de meilleures pratiques en matière de collaboration recherche-industrie. Ces meilleures pratiques étaient extraites d’un rapport issu d’une étude menée par le National Council of University Research Administrators et l’Industrial Research Institute aux Etats-Unis.
Dans cette seconde partie de l’article, je souhaite apporter quelques complément de meilleures pratiques compilées d’après une étude qu’Edward Spencer Calder a mené dans le cadre de son Master à MIT.
Les meilleures pratiques énoncées ci-dessous sont plus particulièrement destinées au coté industrie, il est néanmoins de les connaître coté recherche.
A. Préambule
Calder par du constat mis en évidence par Lambert dans son rapport « business-university collaboration » : la recherche publique est extrêmement performante dans le cadre de la recherche scientifique, mais l’industrie doit faire face à beaucoup de difficultés pour en extraire la valeur. Lambert recommande
Aux industriels d’apprendre à extraire la valeur des idées innovantes produites par la recherche publique,
De développer un ensemble de meilleurs pratiques dans le domaine du transfert de connaissance.
Ces deux recommandations sont le point de départ du rapport de Calder. Les conclusions de Calder ont été tirée après avoir étudié de manière quantitative 70 projets / collaborations avec 17 entreprises dans divers domaines industriels (pharmaceutique, automobile, IT, aérospatiale, électronique etc.)
B. Résultat et Impact sont peu corrélés
Le Résultat et l’Impact de chacune des collaborations ont été mesurés quantitativement en identifiant un ensemble de critères et des échelles ad hoc. Il est mis en évidence qu’il n’existe pas de corrélation systématique entre les Résultats et l’Impact d’une collaboration. En effet, de très bons résultats scientifiques peuvent être produits sans que l’entreprise partenaire y gagne en compétitivité et productivité. Une bonne gestion par les entreprises peut maximiser la corrélation.
La corrélation maximale entre Résultat et Impact se situe au niveau des ressources humaines.
Notamment, l’identification de bons étudiants (comprendre doctorant) pendant la collaboration débouche souvent sur le recrutement de ce dernier par la suite. Cette personne alors recrutée maintiendra des relations / collaboration forte avec le groupe dont il est issu.
C. Encourager les activité d’agents de frontière
Les agents de frontière (boundary agents) sont des individus au sein d’une entreprise qui collectent l’information externe, la traite et l’encode pour une utilisation en interne. Ces agents ont un rôle fondamental dans les organisations reposant sur un flux important d’information venant de sous unités ou bien de l’extérieur.
Un agent de frontière possède les qualités suivantes :
Source d’information et d’idées,
Excellente communication interne (avec les autres employés),
Contacts nombreux avec l’extérieur
Excellents relais entre diverses unités ou bien avec l’extérieur
Les agents de frontière jouent un rôle crucial pour les collaborations recherche-industrie.
En effet, le fait que le responsable de projet  (coté industriel) dans le cadre d’une collaboration s’engage dans une activité d’agent de frontière a une influence positive sur les Résultats et l’Impact, et ce même (surtout) pour les activités de recherche très amont. En d’autres termes, le seul fait d’aller à la rencontre des chercheurs régulièrement permet de faire ressortir des informations extrêmement utiles pour les deux parties, leur permettant ainsi d’accroitre l’efficacité de la collaboration.
D. Durée, séparation géographique et alignement
Les collaborations durables (long terme) sont plus précieuses tant pour les Résultats qui en découlent que pour leur Impact sur l’entreprise.
C’est un point qui avait déjà été mentionné dans la première partie de cet article.
La séparation géographique n’a aucun effet sur les Résultats ni sur l’Impact.
Je trouve ce résultat particulièrement surprenant, contre-intuitif et extrêmement intéressant. C’est un encouragement pour tous intermédiaires de l’innovation ouverte (tel que PRESANS) reposant sur un réseau d’expert mondial.
Un parfait alignement est crucial, car une recherche intéressante, bien menée et d’excellente qualité peut se révéler inutile pour l’entreprise.
A moins que les objectifs et les méthodes soient alignés avec les pratiques, la stratégie et les besoins de l’entreprise, la collaboration de recherche peut ne pas valoir le coût de l’investissement. Le challenge pour les entreprises est d’assurer un alignement suffisant sans trop contraindre le projet.
E. Conclusion
En conclusion, retenons que dans le cadre d’une collaboration recherche-industrie, une recherche excellente, donnant lieu à des Résultats pertinents peut n’avoir qu’un très faible Impact sur l’entreprise si la collaboration n’est pas alignée un tant soit peu avec la stratégie de l’entreprise et si elle n’est pas accompagnée de prêt par le responsable de projet (coté entreprise) afin de favoriser l’échange bilatéral d’information.
F. Pour aller plus loin
1) Sources de l’article
Le rapport original est réellement intéressant et je recommande grandement sa lecture pour plus d’informations : http://bit.ly/1z452U.
Lambert Report : http://bit.ly/14uMsS.
2) Articles connexes sur PRESANS
Qu’est-ce que l’innovation ?
L’âge d’or de l’innovation fermée.
L’érosion du paradigme de l’innovation fermée
Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie – Partie 1
3) Illustrations
L’illustration de l’article « Avery Collaboration Beer » est sous licence Creative Commons ; elle est disponible sur http://bit.ly/10oAzs.

collaboration

Les collaborations recherche-industrie peuvent être houleuses. C’est le cas en France, comme dans d’autres pays.
Dans la première partie de cet article, je donnais un résumé de meilleures pratiques en matière de collaboration recherche-industrie.

Ces meilleures pratiques étaient extraites d’un rapport issu d’une étude menée par le National Council of University Research Administrators et l’Industrial Research Institute aux Etats-Unis.

Dans cette seconde partie de l’article, je souhaite apporter quelques compléments de meilleures pratiques compilées d’après une étude qu’Edward Spencer Calder a mené dans le cadre de son Master au MIT.

Bien que les meilleures pratiques énoncées ci-dessous soient plus particulièrement destinées à l’industrie, il est néanmoins utile de les connaître coté recherche. » En savoir plus: Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 2)

Innovation ouverte en France

29 décembre 2009

open

L’innovation ouverte est l’idée selon laquelle une entreprise peut créer de la valeur (services et produit) autant par le biais de collaborations, de licencing, de spin-off que par ses efforts interne. Le concept d’innovation ouverte est maintenant bien connu puisqu’il a émergé aux Etats-Unis il y a une quinzaine d’années.
Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte (open innovation) ont tendance à connaître une innovation plus performante que celles qui ne la pratiquent pas. C’est le constat effectué dans certains pays, comme les Etat-Unis, où l’écosystème y est parfaitement adapté.
Les pouvoirs publics et le top management de grandes entreprises tentent, tant bien que mal, de faire rentrer l’innovation ouverte dans les coutumes françaises.
Comment les pouvoirs publiques pourraient être adaptées pour soutenir l’innovation ouverte ? Nous examinons dans cet article certains des ajustements qui pourraient être apportés.
L’innovation ouverte est-elle la meilleure approche ? En tout cas, est-ce une approche adaptée pour la France ?
A. Innovation ouverte en 2 mots
1) Définition
L’Open Innovation (innovation ouverte) est le paradigme selon lequel une entreprise a adaptée sa stratégie complète d’innovation (au sens du Manuel d’Oslo) afin de tirer le meilleur parti du microcosme qu’il l’entoure. Cela consiste notamment à maximiser le recours à des solutions développées en EXTERNE (outside-in) et à monétiser des technologies développées en interne, mais qui ne trouve pas d’applications pour le core-business (inside-out).
2) Open innovation ? open source
L’expression « innovation ouverte » ne désigne pas un savoir ou une technologie libre. Si l’expression « en source libre » désigne des technologies accessibles sans redevance, l’innovation ouverte fait référence aux méthodes de collaboration utilisées et elle peut donc
encore impliquer le versement de droits de licence (importants) entre entreprises, pour l’obtention de la propriété intellectuelle.
B. L’innovation ouverte signifie-t-elle moins de R&D
L’innovation ouverte vise davantage à élargir les possibilités de R&D qu’à se substituer à certaines. La collaboration technologique avec l’extérieur est complémentaire des investissements dans la R&D interne.
Certains craignent que l’innovation ouverte soit synonyme de
Moins de R&D interne pour les entreprises
Moins de soutien de l’Etat pour la recherche publique
C’est faux. Afin de pouvoir absorber les résultats de collaborations avec la recherche publique et faire que ces résultats aient un réel impact , l’entreprise doit maintenir son activité de R&D interne.
Par ailleurs, un ensemble d’études, conduites dans plusieurs pays (voir étude menée par l’OCDE en référence), montrent que les entreprises engagées dans une politique d’innovation ouverte sont plus innovantes que celles qui ne le sont pas.
L’innovation ouverte permet aux entreprises d’accéder à un éventail de connaissances et d’idées bien plus large qu’il est possible de générer en interne (ce qui permet d’accroître la Sérendipité), et donc d’accélérer l’innovation tout en réduisant son coût.
Il est par ailleurs intéressant de noter que l’innovation ouverte n’est pas réservée aux grands groupes industriels : les mêmes études ont révélées l’innovation ouverte est mise en pratique aussi par les PME dans certains pays nordiques. L’implémentation de l’innovation ouverte doit vraiment être adapté à chaque pays en fonction de ses coutumes et habitudes.
C. Dispositifs publics pour l’innovation ouverte
L’innovation ouverte est relativement récente dans le paysage français de la recherche et de l’innovation. Néanmoins, un nombre signifiants de dispositifs ont déjà été mis en place par l’Etat pour permettre l’accroissement des transferts de connaissances et de technologies de la recherche publique vers le secteur privé ; en voici quelques exemples :
Financement de thèses CIFRE : subvention pour toute entreprise française qui embauche un doctorant pour le placer au cœur d’une collaboration de recherche avec un laboratoire public.
l’Agence Nationale de la Recherche : l’ANR s’adresse aux établissements publics de recherche et aux entreprises avec une double mission : produire de nouvelles connaissances et favoriser les interactions entre laboratoires publics et laboratoires d’entreprise en développant les partenariats.
le Crédit d’Impôt Recherche : le CIR est un dispositif de soutien au financement d’actions de recherche engagées par des entreprises. Il permet, entre autres, l’octroi de subvention à une entreprise lorsque celle-ci externalise une partie de sa R&D dans un laboratoire de recherche publique.
les regroupements : les pôles de compétitivité sont l’exemple emblématique que la France a mis en place afin de favoriser les collaborations entre la recherche publique et l’industrie en rassemblant en un même lieu géographique entreprises et centres de recherche.
Les cellules de valorisation et les aides à la création de startups.
D. Startups : moteur de l’innovation ouverte
Les startup sont un des éléments fondamentaux dans le paysage de l’innovation ouverte. Ceci fût clairement expliqué par Chesbrough dans son livre Open Innovation, pour les Etats-Unis, où l’écosystème est extrêmement propice à la création de startup ; ce qui n’est pas aussi évident pour l’Europe et la France.
Une startup est une jeune entreprise qui développe et commercialise une technologie innovante. La technologie initiale peut-être issue de la recherche publique ou privée. Quoi qu’il en soit, le projet est généralement porté par un ensemble de personnes très motivées, rendant la startup extrêmement dynamique et réactive. Elles sont donc un vecteur du transfert de connaissances et de technologies très important.
E. Pour aller plus loin
1) Sources de l’article
Cet article est en partie inspiré d’un article publié par Frédérique Sachwald, responsable de la R&D des entreprises, au sein du ministère français de l’enseignement supérieur et la recherche, dans eIQ, le magazine des membre de l’EIRMA : http://bit.ly/18SdIs.
Etude conduite par l’OCDE (open innovation in global networks) http://bit.ly/wqML9.
Réseaux mondiaux d’innovation ouverte, systèmes nationaux et politiques publiques, rapport du Ministère de la Recherche et de l’Education Supérieure, par Frédérique Sachwald : http://bit.ly/aUd9f.
Open Innovation : where do French Companies Stand ? : http://bit.ly/gum3E.
Open Innovation, de Henry W Chesbrough (http://bit.ly/2wnsJ) ; ouvrage de référence sur l’open innovation. Voir en particulier le Chapitre 2 sur l’innovation fermée et son érosion.
2) Articles connexes sur PRESANS
Qu’est-ce que l’innovation ?
Sérendipité et Innovation.
Efficacité des pôle de compétitivité en France.
Autres articles sur l’innovation ouverte : Création de valeur grâce à une gestion efficace de la PI.
3) Illustrations
L’illustration de l’article « Open Partnership » est sous licence Creative Commons ; elle est disponible sur http://bit.ly/AlPVl.
Prêts pour l’ouverture ? (Photo: cquarles)

L’innovation ouverte est l’idée selon laquelle une entreprise peut créer de la valeur (services et produit) autant par le biais de collaborations, de licencing, de spin-off que par ses efforts internes. Le concept d’innovation ouverte est maintenant bien connu puisqu’il a émergé aux Etats-Unis il y a une quinzaine d’années.

Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte (open innovation) ont tendance à connaître une innovation plus performante que celles qui ne la pratiquent pas. C’est le constat effectué dans certains pays, comme les Etat-Unis, où l’écosystème y est parfaitement adapté.

Les pouvoirs publics et le top management de grandes entreprises tentent, tant bien que mal, de faire rentrer l’innovation ouverte dans les coutumes françaises.

Comment les pouvoirs publics pourraient être adaptées pour soutenir l’innovation ouverte ?

Nous examinons dans cet article certaines des mesures mises en place.

» En savoir plus: Innovation ouverte en France

Rapport Accenture sur l’innovation: Une priorité pour la croissance!

19 novembre 2009

Accenture_Innovation_a_Priority_for_Growth_in_the_Aftermath_of_the_Downturn

Faisant écho à l’étude  » Global Innovation 1.000″ de Booz & Company, le dernier rapport du cabinet de consultant Accenture, démontre que l’innovation est bien perçue comme le vecteur de croissance des entreprises.
La moitié des entreprises sondées disent avoir augmenté les budgets alloués à l’innovation dans les 6 derniers mois, tandis qu’un tiers n’ont pas touché à leurs budgets.
Cependant, quelques failles existent encore dans la capacité à manager l’innovation de la même manière que dans d’autres services de l’entreprises.
L’étude rappelle le fait qu’un des traits caractéristiques des entreprises tres performantes est la capacité d’utiliser une crise pour améliorer leur positionement sur le marché.
Ceci voulant dire bien évidement un focus sur la diminution des coûts mais aussi la capacité/Volonté à maintenir les démarches d’innovation, se focalisant sur le client, l’excellence opérationelle et l’acquisition de nouvelles capacités/moyens..
Ce rapport est la conclusion d’un sondage réalisé en Mai 2009 auprès de 630 Vice-présidents et  directeurs de grandes entreprises américaines et anglaises, ceci dans différents domaines (automobile, banque, pharmaceutique, medical,produits…)
Les quelques points clés:
L’Innovation est perçue comme plus importante ou aussi importante par la majorité de ces sociétés par rapport aux projets de diminution de budget, ceci dans le but de préparer l’entreprise au succès dès la reprise économique.
Beaucoup d’entreprises ont essayé de mettre en place un process d’Innovation mais les changements engagés ne semblent pas suffisants.
La majorité des succès commerciaux des 2 dernieres années proviennent de l’introduction de nouveaux produits ou services. Cependant, depuis plusieurs mois, les entreprises sont plus frileuses par rapport au risque et préfèrent une innovation incrémentale basé sur la continuité de leur gamme de produits.
37% de ces succès ont été développés par le biais de partenariats (un des éléments de l’Open Innovation).
Les dirigeants estiment que les échecs en innovation sont liés le plus fréquemment à une stratégie de prix incorrecte, le fait de ne pas avoir identifié les vrais besoins du client et d’arriver sur le marché avec du retard.
Ce qui distingue les innovateurs qui ont réussi des autres, n’est pas le montant des dépenses en tant que tel, mais plutot la façon de gérer l’innovation avec de la rigueur, une structure, des processus répétables et une mentalité de retour sur Investissement.
De la même manière, Il serait intéressant d’avoir des chiffres sur les pratiques francaises.
Aujourd’hui on ne peut trouver qu’un rapport Futuris sur la question, encore incomplet pour une vraie vue actualisée (cf article Usine nouvelle)
http://blog.usinenouvelle.com/innovation/entreprise/les-industriels-francais-boudent-ils-l%E2%80%99innovation/#more-569
Comment l’Innovation Partagée peut-elle aider ?
En reprenant les 3 lacunes pointées par le rapport, on peut constater les bénéfices de l’utilisation des outil de l’Innovation Partagée :
une stratégie de prix incorrecte :
le probème n’étant pas tant la stratégie de prix que l’incapacité à descendre le prix au niveau psychologique acceptable par le client.
En ce sens, les dépenses de R&D représentent des sommes colossales. Les économies susceptibles d’être réalisées sur ce poste de dépenses grâce à des démarches d’Innovation Partagée peuvent ainsi être très intéressantes.
Certaines entreprises peuvent ainsi éviter de se lancer dans un développement spécifique par elles-mêmes en s’associant avec des partenaires ayant déjà une technologie avancée ou finalisée. Les gains se retrouvent non seulement sur les coûts de recherche mais aussi sur la fiabilité et le temps de mise sur le marché.
le fait de ne pas avoir identifié les vrais besoins du client
Fabriquer un produit qui n’intéressera finallement pas le client est une perte énorme!
De nombreuses société ont compris tout l’intérêt de se rapprocher de leurs clients et de les faire s’exprimer sur leurs besoins.
Celles pratiquant l’Innovation Partagée vont même plus loin en laissant leurs clients donner les idées de produits ou services nouveaux qui les intéresseraient.
Ainsi on peut citer les exemples de  Dell et Starbucks avec leurs initiatives collaboratives.
l’avantage est énorme: Les idées émises ont forcément un marché !
arriver sur le marché avec du retard.
L’open Innovation permet d’accélérer les processus d’Innovation en permettant le travail en parralele de milliers de talents en dehors de l’entreprise.
Les entreprises évitent également de ré-inventer la roue en sondant rapidement autour d’eux si une solution à leur problème existe déjà.
Ceci permet bien évidemment de gagner de nombreux mois sur la mis e sur le marché, sans compter les gains financiers associés.

Faisant écho à l’étude «  Global Innovation 1.000″ de Booz & Company, le dernier rapport du cabinet de consultants Accenture (Innovation: a Priority for Growth in the Aftermath of the Downturn), démontre que l’innovation est bien perçue comme le vecteur de croissance des entreprises.

Ce rapport est la conclusion d’un sondage réalisé en Mai 2009 auprès de 630 Vice-présidents et  directeurs de grandes entreprises américaines et anglaises, ceci dans différents domaines (automobile, banque, pharmaceutique, médical, produits grande distribution…)

» En savoir plus: Rapport Accenture sur l’innovation: Une priorité pour la croissance!

‘Global Innovation 1000’: Profits en baisse, dépenses R&D en maintien

31 octobre 2009
D’après le classement « Global Innovation 1.000 » de Booz & Company intitulé « Profits en baisse, dépenses en maintien », la recession n’aurait pas affectée les dépenses mondiales de Recherche & Développement (R&D).
Le document recense les 1000 entreprises qui ont réservé les plus gros budgets en R&D en 2008, année marquée par le début de la recession.
Ces dépenses ont progressé de 5,7% en 2008, à 532 milliards de dollars. Seules 27% des firmes interrogées avouent avoir baissé leurs dépenses.
Parmi les secteurs ayant le mieux résisté, on retrouve les nouvelles technologies (27%) et la santé (23%).
En revanche, l’automobile a vu sa part réduite (16%), 60% des constructeurs ayant diminué leurs dépenses en raison de la crise.
Un bémol : Toyota est toujours l’entreprise la plus innovante au monde, bien que menacé par le fabricant de téléphones mobiles finlandais Nokia.
En 2008, enregistrant pour la premiere fois de son histoire des pertes financières, Toyota aura réduit ses investissements de 5,7%, à 8,9 milliards de dollars.
Dans un secteur tout particulièrement en crise, ces chiffres montrent la forte volonté de Toyota à continuer à innover à tout prix.
Parmi les sociétés françaises, Sanofi-Aventis fait son entrée dans le top 10 en grimpant de deux places (6,7 milliards de dollars en R&D) , tandis que Alcatel-Lucent est 30ème et Peugeot 44ème.
On peut constaté qu’un autre pays francophone est en très bonne position: La Suisse.
En 2008, les entreprises Suisses ont augmenté leurs dépenses en recherche et développement de 8,7%, nettement au-dessus de la moyenne mondiale de 5,7%. La Suisse se place au 5e rang des pays les plus innovants au monde.
Deux grosses sociétés se classent dans le top ten: Roche (3ème) et Novartis (9ème).
Le top 10 des entreprises les plus innovantes :
1. Toyota
2. Nokia
3. Roche
4. Microsoft
5. General Motors
6. Pfizer
7. Johnson & Johnson
8. Ford
9. Novartis
10. Sanofi-Aventis

booz

La recession n’aurait pas affecté les dépenses mondiales de Recherche & Développement (R&D), d’après le classement « Global Innovation 1.000 » de Booz & Company intitulé « Profits en baisse, dépenses en maintien » .

Le document recense les 1000 entreprises qui ont réservé les plus gros budgets en R&D en 2008, année marquée par le début de la recession.

» En savoir plus: ‘Global Innovation 1000’: Profits en baisse, dépenses R&D en maintien

Etude de cas: Whirlpool et son process d’innovation (Partie 2/2)

29 octobre 2009
Pour faire suite à la 1ère partie [link]
Whirlpool résume sa stratégie de l’innovation par un schéma très parlant sous forme d’une pyramide.
1 .A la base de la démarche, on retrouve le remplacement des produits du groupe. Il s’agit d’une démarche d’innovation incrémentale ou innovation continue, basée sur l’amélioration des produits existants ou leur rajeunissement en terme de look.
Il est intéressant de noter la stratégie qui se base sur cette innovation incrémentale pour soutenir sa démarche globale. Bien souvent, ce type d’innovation est considéré comme un parent pauvre de l’innovation (en opposition à une innovation radicale ou dit ‘de rupture’).
C’est passer à côté d’une source très efficiente de profitabilité, puisque qu’avec de faibles investissements, il est possible de mettre sur le marché un « nouveau » produit, différent et meilleur sur quelques points de ses prédécesseurs.
Cette stratégie permet donc de retirer une bonne profitabilité avec de faibles risques.
2.Innovation Marketing:
Il s’agit d’un type de produit existant pour lequel une nouvelle fonctionnalité a été ajoutée. Cette fonctionnalité ne doit pas avoir de concurrence sur le marché – et être difficile à copier.
3. Nouveaux produits :
Il d’agit de produits totalement nouveaux qui doivent satisfaire les besoins clients non satisfaits jusqu’à présent.
Whirlpool encourage ses salariés à proposer des idées pour cette catégorie. D’autres idées proviennent également des groupes d’étude et remontée clients.
4. Nouveaux business
Tout au sommet, cette catégorie est la plus difficile et risquée. Elle permet cependant à Whirlpool de se développer sur de nouveaux marchés. Beaucoup d’idées proviennent de brainstorming avec les salariés ainsi que l’utilisation des outils collaboratifs.
Conclusion :
L’avantage de ce modèle est son équilibre entre innovation continue et innovation de rupture.
L’innovation continue apporte la fondation et le ‘cash’ permettant le développement raisonné de démarches de rupture. Cette base permet une sécurité accrue en termes financiers et d’image de marque permettant ainsi de tester de nouvelles idées.

Suite de la 1ère partie « Whirlpool et son process d’Innovation’

Whirlpool résume sa stratégie de l’innovation par un schéma très parlant sous forme d’une pyramide.

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