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BP, la marée noire et l’Open innovation

12 mai 2010
Apres echec des différentes tentatives de
dompter le geyser de pétrole qui déverse 800 000 litres de brut par jour au fond du golfe du Mexique

deepwater horizonLa marée noire du golfe du mexique (Image : uscgd8)

Apres l’échec des différentes tentatives de dompter le geyser de pétrole qui déverse 800 000 litres de brut par jour au fond du golfe du Mexique, la compagnie BP a décidé de se mettre à l’écoute de toutes les bonnes idées. » En savoir plus: BP, la marée noire et l’Open innovation

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Vers un 6ème modèle des processus d’innovation?

26 avril 2010
En 50 ans, la modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles beaucoup plus complexes.
Durant les années 1950 et 1960, la phase de « research push » ou innovation de 1ere génération prévalait.
Cette approche partait de l’hypothèse que l’innovation est un processus linéaire démarrant par la découverte scientifique, passant à travers les étapes d’invention, étude et réalisation pour terminer sur une phase de marketing pour le nouveau produit ou process.
Selon cette vision, le plus gros challenge résidait donc dans la gestion efficace des investissements de R&D.
Ensuite, au début des années 1960, un 2eme modèle d’innovation linéaire fut adopté par les industriels et les instances gouvernementales.
Demand pull.
Dans ce modèle, les innovations découlent d’une demande perçues, qui influence la direction et la vitesse de développement des technologies.
Selon cette vision, le plus grand challenge est l’investissement efficace dans le marketing et l’identification des besoins du client.
Ces approches linéaires de l’innovation furent par la suite critiquées car trop simplistes. Un mix de ces 2 approches déboucha sur le modèle de 3eme génération où le research push et le demande pull pouvait fluctuer en fonction des phases du processus d’innovation, cohabitant conjointement.
Dans les années 1970, ce 3eme modèle se répandit avec une approche interactive entre les besoins client et la recherche.
Selon cette vision, le principal challenge est la communication inter-organisationnelle marketing -recherche.
Une 4eme génération, l’innovation collaborative, mis en avant les processus complexes de communications entre les différents acteurs de l’innovation interne; R&D; marketing, distribution + les acteurs externes.
Ce modèle apparu au début des années 80, prenant conscience du processus complexe de l’innovation et des apports d’acteurs variés incluant les clients, fournisseurs et partenaires.
Dans ce modèle, les challenges dépassent la simple gestion du marketing et de la recherche pour inclure des partenaires diffus dans et ou dehors de l’entreprise.
Dans les années 1990, un 5eme modèle de processus apparu.
Dans ce modèle, les services/départements des entreprises ne sont plus vus comme des silos indépendants mais comme des acteurs liés collaborant en même temps sur l’innovation, via notamment l’utilisation des nouvelles technologies digitales.
Les « lead users » et les fournisseurs principaux sont considérés comme des acteurs majeurs de l’innovation et placés au cœur de la démarche.
Le focus est désormais sur la création d’écosystèmes, via notamment des partenariats, projets collaboratifs.
Le modèle de l’Open Innovation rentre dans cette catégorie et pourrait même être considéré à certains égards comme une 6eme mutation du modèle, étant aidée par le développement technologique pour faire collaborer en temps réel et manager les différents acteurs de l’innovation.
Cette intégration se fait de plus en plus tôt, par le biais notamment de la simulation, prototypage rapide etc…

modele

(Source : Flickr)

En 50 ans, la modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles beaucoup plus complexes. » En savoir plus: Vers un 6ème modèle des processus d’innovation?

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Open Innovation et Performance de la R&D

14 avril 2010

Innovation et PerformanceSource: Pwc

Comment améliorer la performance de son département R&D ? Quelles sont les approches utilisées par les grands acteurs de l’innovation ?

Telles sont les questions auxquelles tente de répondre  l’ enquête de PriceWaterhouseCoopers (PWC) « Innovation et performance, Où en est votre R&D ?

L’étude présentée ici est assez  rassurante puisqu’elle révèle que les entreprises ont continué d’accorder une importance stratégique à la R&D et n’ont pas réduit leurs investissements, même si elles les ont davantage orientés vers des projets incrémentaux et de court terme. » En savoir plus: Open Innovation et Performance de la R&D

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Innovation ouverte en France

29 décembre 2009

open

L’innovation ouverte est l’idée selon laquelle une entreprise peut créer de la valeur (services et produit) autant par le biais de collaborations, de licencing, de spin-off que par ses efforts interne. Le concept d’innovation ouverte est maintenant bien connu puisqu’il a émergé aux Etats-Unis il y a une quinzaine d’années.
Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte (open innovation) ont tendance à connaître une innovation plus performante que celles qui ne la pratiquent pas. C’est le constat effectué dans certains pays, comme les Etat-Unis, où l’écosystème y est parfaitement adapté.
Les pouvoirs publics et le top management de grandes entreprises tentent, tant bien que mal, de faire rentrer l’innovation ouverte dans les coutumes françaises.
Comment les pouvoirs publiques pourraient être adaptées pour soutenir l’innovation ouverte ? Nous examinons dans cet article certains des ajustements qui pourraient être apportés.
L’innovation ouverte est-elle la meilleure approche ? En tout cas, est-ce une approche adaptée pour la France ?
A. Innovation ouverte en 2 mots
1) Définition
L’Open Innovation (innovation ouverte) est le paradigme selon lequel une entreprise a adaptée sa stratégie complète d’innovation (au sens du Manuel d’Oslo) afin de tirer le meilleur parti du microcosme qu’il l’entoure. Cela consiste notamment à maximiser le recours à des solutions développées en EXTERNE (outside-in) et à monétiser des technologies développées en interne, mais qui ne trouve pas d’applications pour le core-business (inside-out).
2) Open innovation ? open source
L’expression « innovation ouverte » ne désigne pas un savoir ou une technologie libre. Si l’expression « en source libre » désigne des technologies accessibles sans redevance, l’innovation ouverte fait référence aux méthodes de collaboration utilisées et elle peut donc
encore impliquer le versement de droits de licence (importants) entre entreprises, pour l’obtention de la propriété intellectuelle.
B. L’innovation ouverte signifie-t-elle moins de R&D
L’innovation ouverte vise davantage à élargir les possibilités de R&D qu’à se substituer à certaines. La collaboration technologique avec l’extérieur est complémentaire des investissements dans la R&D interne.
Certains craignent que l’innovation ouverte soit synonyme de
• Moins de R&D interne pour les entreprises
• Moins de soutien de l’Etat pour la recherche publique
C’est faux. Afin de pouvoir absorber les résultats de collaborations avec la recherche publique et faire que ces résultats aient un réel impact , l’entreprise doit maintenir son activité de R&D interne.
Par ailleurs, un ensemble d’études, conduites dans plusieurs pays (voir étude menée par l’OCDE en référence), montrent que les entreprises engagées dans une politique d’innovation ouverte sont plus innovantes que celles qui ne le sont pas.
L’innovation ouverte permet aux entreprises d’accéder à un éventail de connaissances et d’idées bien plus large qu’il est possible de générer en interne (ce qui permet d’accroître la Sérendipité), et donc d’accélérer l’innovation tout en réduisant son coût.
Il est par ailleurs intéressant de noter que l’innovation ouverte n’est pas réservée aux grands groupes industriels : les mêmes études ont révélées l’innovation ouverte est mise en pratique aussi par les PME dans certains pays nordiques. L’implémentation de l’innovation ouverte doit vraiment être adapté à chaque pays en fonction de ses coutumes et habitudes.
C. Dispositifs publics pour l’innovation ouverte
L’innovation ouverte est relativement récente dans le paysage français de la recherche et de l’innovation. Néanmoins, un nombre signifiants de dispositifs ont déjà été mis en place par l’Etat pour permettre l’accroissement des transferts de connaissances et de technologies de la recherche publique vers le secteur privé ; en voici quelques exemples :
• Financement de thèses CIFRE : subvention pour toute entreprise française qui embauche un doctorant pour le placer au cœur d’une collaboration de recherche avec un laboratoire public.
• l’Agence Nationale de la Recherche : l’ANR s’adresse aux établissements publics de recherche et aux entreprises avec une double mission : produire de nouvelles connaissances et favoriser les interactions entre laboratoires publics et laboratoires d’entreprise en développant les partenariats.
• le Crédit d’Impôt Recherche : le CIR est un dispositif de soutien au financement d’actions de recherche engagées par des entreprises. Il permet, entre autres, l’octroi de subvention à une entreprise lorsque celle-ci externalise une partie de sa R&D dans un laboratoire de recherche publique.
• les regroupements : les pôles de compétitivité sont l’exemple emblématique que la France a mis en place afin de favoriser les collaborations entre la recherche publique et l’industrie en rassemblant en un même lieu géographique entreprises et centres de recherche.
• Les cellules de valorisation et les aides à la création de startups.
D. Startups : moteur de l’innovation ouverte
Les startup sont un des éléments fondamentaux dans le paysage de l’innovation ouverte. Ceci fût clairement expliqué par Chesbrough dans son livre Open Innovation, pour les Etats-Unis, où l’écosystème est extrêmement propice à la création de startup ; ce qui n’est pas aussi évident pour l’Europe et la France.
Une startup est une jeune entreprise qui développe et commercialise une technologie innovante. La technologie initiale peut-être issue de la recherche publique ou privée. Quoi qu’il en soit, le projet est généralement porté par un ensemble de personnes très motivées, rendant la startup extrêmement dynamique et réactive. Elles sont donc un vecteur du transfert de connaissances et de technologies très important.
E. Pour aller plus loin
1) Sources de l’article
• Cet article est en partie inspiré d’un article publié par Frédérique Sachwald, responsable de la R&D des entreprises, au sein du ministère français de l’enseignement supérieur et la recherche, dans eIQ, le magazine des membre de l’EIRMA : http://bit.ly/18SdIs.
• Etude conduite par l’OCDE (open innovation in global networks) http://bit.ly/wqML9.
• Réseaux mondiaux d’innovation ouverte, systèmes nationaux et politiques publiques, rapport du Ministère de la Recherche et de l’Education Supérieure, par Frédérique Sachwald : http://bit.ly/aUd9f.
• Open Innovation : where do French Companies Stand ? : http://bit.ly/gum3E.
• Open Innovation, de Henry W Chesbrough (http://bit.ly/2wnsJ) ; ouvrage de référence sur l’open innovation. Voir en particulier le Chapitre 2 sur l’innovation fermée et son érosion.
2) Articles connexes sur PRESANS
Qu’est-ce que l’innovation ?
Sérendipité et Innovation.
Efficacité des pôle de compétitivité en France.
Autres articles sur l’innovation ouverte : Création de valeur grâce à une gestion efficace de la PI.
3) Illustrations
L’illustration de l’article « Open Partnership » est sous licence Creative Commons ; elle est disponible sur http://bit.ly/AlPVl.
Prêts pour l’ouverture ? (Photo: cquarles)

L’innovation ouverte est l’idée selon laquelle une entreprise peut créer de la valeur (services et produit) autant par le biais de collaborations, de licencing, de spin-off que par ses efforts internes. Le concept d’innovation ouverte est maintenant bien connu puisqu’il a émergé aux Etats-Unis il y a une quinzaine d’années.

Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte (open innovation) ont tendance à connaître une innovation plus performante que celles qui ne la pratiquent pas. C’est le constat effectué dans certains pays, comme les Etat-Unis, où l’écosystème y est parfaitement adapté.

Les pouvoirs publics et le top management de grandes entreprises tentent, tant bien que mal, de faire rentrer l’innovation ouverte dans les coutumes françaises.

Comment les pouvoirs publics pourraient être adaptées pour soutenir l’innovation ouverte ?

Nous examinons dans cet article certaines des mesures mises en place.

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Rapport Accenture sur l’innovation: Une priorité pour la croissance!

19 novembre 2009

Accenture_Innovation_a_Priority_for_Growth_in_the_Aftermath_of_the_Downturn

Faisant écho à l’étude  » Global Innovation 1.000″ de Booz & Company, le dernier rapport du cabinet de consultant Accenture, démontre que l’innovation est bien perçue comme le vecteur de croissance des entreprises.
La moitié des entreprises sondées disent avoir augmenté les budgets alloués à l’innovation dans les 6 derniers mois, tandis qu’un tiers n’ont pas touché à leurs budgets.
Cependant, quelques failles existent encore dans la capacité à manager l’innovation de la même manière que dans d’autres services de l’entreprises.
L’étude rappelle le fait qu’un des traits caractéristiques des entreprises tres performantes est la capacité d’utiliser une crise pour améliorer leur positionement sur le marché.
Ceci voulant dire bien évidement un focus sur la diminution des coûts mais aussi la capacité/Volonté à maintenir les démarches d’innovation, se focalisant sur le client, l’excellence opérationelle et l’acquisition de nouvelles capacités/moyens..
Ce rapport est la conclusion d’un sondage réalisé en Mai 2009 auprès de 630 Vice-présidents et  directeurs de grandes entreprises américaines et anglaises, ceci dans différents domaines (automobile, banque, pharmaceutique, medical,produits…)
Les quelques points clés:
L’Innovation est perçue comme plus importante ou aussi importante par la majorité de ces sociétés par rapport aux projets de diminution de budget, ceci dans le but de préparer l’entreprise au succès dès la reprise économique.
Beaucoup d’entreprises ont essayé de mettre en place un process d’Innovation mais les changements engagés ne semblent pas suffisants.
La majorité des succès commerciaux des 2 dernieres années proviennent de l’introduction de nouveaux produits ou services. Cependant, depuis plusieurs mois, les entreprises sont plus frileuses par rapport au risque et préfèrent une innovation incrémentale basé sur la continuité de leur gamme de produits.
37% de ces succès ont été développés par le biais de partenariats (un des éléments de l’Open Innovation).
Les dirigeants estiment que les échecs en innovation sont liés le plus fréquemment à une stratégie de prix incorrecte, le fait de ne pas avoir identifié les vrais besoins du client et d’arriver sur le marché avec du retard.
Ce qui distingue les innovateurs qui ont réussi des autres, n’est pas le montant des dépenses en tant que tel, mais plutot la façon de gérer l’innovation avec de la rigueur, une structure, des processus répétables et une mentalité de retour sur Investissement.
De la même manière, Il serait intéressant d’avoir des chiffres sur les pratiques francaises.
Aujourd’hui on ne peut trouver qu’un rapport Futuris sur la question, encore incomplet pour une vraie vue actualisée (cf article Usine nouvelle)
http://blog.usinenouvelle.com/innovation/entreprise/les-industriels-francais-boudent-ils-l%E2%80%99innovation/#more-569
Comment l’Innovation Partagée peut-elle aider ?
En reprenant les 3 lacunes pointées par le rapport, on peut constater les bénéfices de l’utilisation des outil de l’Innovation Partagée :
une stratégie de prix incorrecte :
le probème n’étant pas tant la stratégie de prix que l’incapacité à descendre le prix au niveau psychologique acceptable par le client.
En ce sens, les dépenses de R&D représentent des sommes colossales. Les économies susceptibles d’être réalisées sur ce poste de dépenses grâce à des démarches d’Innovation Partagée peuvent ainsi être très intéressantes.
Certaines entreprises peuvent ainsi éviter de se lancer dans un développement spécifique par elles-mêmes en s’associant avec des partenaires ayant déjà une technologie avancée ou finalisée. Les gains se retrouvent non seulement sur les coûts de recherche mais aussi sur la fiabilité et le temps de mise sur le marché.
le fait de ne pas avoir identifié les vrais besoins du client
Fabriquer un produit qui n’intéressera finallement pas le client est une perte énorme!
De nombreuses société ont compris tout l’intérêt de se rapprocher de leurs clients et de les faire s’exprimer sur leurs besoins.
Celles pratiquant l’Innovation Partagée vont même plus loin en laissant leurs clients donner les idées de produits ou services nouveaux qui les intéresseraient.
Ainsi on peut citer les exemples de  Dell et Starbucks avec leurs initiatives collaboratives.
l’avantage est énorme: Les idées émises ont forcément un marché !
arriver sur le marché avec du retard.
L’open Innovation permet d’accélérer les processus d’Innovation en permettant le travail en parralele de milliers de talents en dehors de l’entreprise.
Les entreprises évitent également de ré-inventer la roue en sondant rapidement autour d’eux si une solution à leur problème existe déjà.
Ceci permet bien évidemment de gagner de nombreux mois sur la mis e sur le marché, sans compter les gains financiers associés.

Faisant écho à l’étude «  Global Innovation 1.000″ de Booz & Company, le dernier rapport du cabinet de consultants Accenture (Innovation: a Priority for Growth in the Aftermath of the Downturn), démontre que l’innovation est bien perçue comme le vecteur de croissance des entreprises.

Ce rapport est la conclusion d’un sondage réalisé en Mai 2009 auprès de 630 Vice-présidents et  directeurs de grandes entreprises américaines et anglaises, ceci dans différents domaines (automobile, banque, pharmaceutique, médical, produits grande distribution…)

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‘Global Innovation 1000′: Profits en baisse, dépenses R&D en maintien

31 octobre 2009
D’après le classement « Global Innovation 1.000″ de Booz & Company intitulé « Profits en baisse, dépenses en maintien », la recession n’aurait pas affectée les dépenses mondiales de Recherche & Développement (R&D).
Le document recense les 1000 entreprises qui ont réservé les plus gros budgets en R&D en 2008, année marquée par le début de la recession.
Ces dépenses ont progressé de 5,7% en 2008, à 532 milliards de dollars. Seules 27% des firmes interrogées avouent avoir baissé leurs dépenses.
Parmi les secteurs ayant le mieux résisté, on retrouve les nouvelles technologies (27%) et la santé (23%).
En revanche, l’automobile a vu sa part réduite (16%), 60% des constructeurs ayant diminué leurs dépenses en raison de la crise.
Un bémol : Toyota est toujours l’entreprise la plus innovante au monde, bien que menacé par le fabricant de téléphones mobiles finlandais Nokia.
En 2008, enregistrant pour la premiere fois de son histoire des pertes financières, Toyota aura réduit ses investissements de 5,7%, à 8,9 milliards de dollars.
Dans un secteur tout particulièrement en crise, ces chiffres montrent la forte volonté de Toyota à continuer à innover à tout prix.
Parmi les sociétés françaises, Sanofi-Aventis fait son entrée dans le top 10 en grimpant de deux places (6,7 milliards de dollars en R&D) , tandis que Alcatel-Lucent est 30ème et Peugeot 44ème.
On peut constaté qu’un autre pays francophone est en très bonne position: La Suisse.
En 2008, les entreprises Suisses ont augmenté leurs dépenses en recherche et développement de 8,7%, nettement au-dessus de la moyenne mondiale de 5,7%. La Suisse se place au 5e rang des pays les plus innovants au monde.
Deux grosses sociétés se classent dans le top ten: Roche (3ème) et Novartis (9ème).
Le top 10 des entreprises les plus innovantes :
1. Toyota
2. Nokia
3. Roche
4. Microsoft
5. General Motors
6. Pfizer
7. Johnson & Johnson
8. Ford
9. Novartis
10. Sanofi-Aventis

booz

La recession n’aurait pas affecté les dépenses mondiales de Recherche & Développement (R&D), d’après le classement « Global Innovation 1.000″ de Booz & Company intitulé « Profits en baisse, dépenses en maintien » .

Le document recense les 1000 entreprises qui ont réservé les plus gros budgets en R&D en 2008, année marquée par le début de la recession.

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Etude de cas: Whirlpool et son process d’innovation (Partie 2/2)

29 octobre 2009
Pour faire suite à la 1ère partie [link]
Whirlpool résume sa stratégie de l’innovation par un schéma très parlant sous forme d’une pyramide.
1 .A la base de la démarche, on retrouve le remplacement des produits du groupe. Il s’agit d’une démarche d’innovation incrémentale ou innovation continue, basée sur l’amélioration des produits existants ou leur rajeunissement en terme de look.
Il est intéressant de noter la stratégie qui se base sur cette innovation incrémentale pour soutenir sa démarche globale. Bien souvent, ce type d’innovation est considéré comme un parent pauvre de l’innovation (en opposition à une innovation radicale ou dit ‘de rupture’).
C’est passer à côté d’une source très efficiente de profitabilité, puisque qu’avec de faibles investissements, il est possible de mettre sur le marché un « nouveau » produit, différent et meilleur sur quelques points de ses prédécesseurs.
Cette stratégie permet donc de retirer une bonne profitabilité avec de faibles risques.
2.Innovation Marketing:
Il s’agit d’un type de produit existant pour lequel une nouvelle fonctionnalité a été ajoutée. Cette fonctionnalité ne doit pas avoir de concurrence sur le marché – et être difficile à copier.
3. Nouveaux produits :
Il d’agit de produits totalement nouveaux qui doivent satisfaire les besoins clients non satisfaits jusqu’à présent.
Whirlpool encourage ses salariés à proposer des idées pour cette catégorie. D’autres idées proviennent également des groupes d’étude et remontée clients.
4. Nouveaux business
Tout au sommet, cette catégorie est la plus difficile et risquée. Elle permet cependant à Whirlpool de se développer sur de nouveaux marchés. Beaucoup d’idées proviennent de brainstorming avec les salariés ainsi que l’utilisation des outils collaboratifs.
Conclusion :
L’avantage de ce modèle est son équilibre entre innovation continue et innovation de rupture.
L’innovation continue apporte la fondation et le ‘cash’ permettant le développement raisonné de démarches de rupture. Cette base permet une sécurité accrue en termes financiers et d’image de marque permettant ainsi de tester de nouvelles idées.

Suite de la 1ère partie « Whirlpool et son process d’Innovation’

Whirlpool résume sa stratégie de l’innovation par un schéma très parlant sous forme d’une pyramide.

Process_whirlpool

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Innovation Partagée, partenaire des 24h de l’Innovation 2009

28 septembre 2009

Innovation Partagée sera partenaire des 24h de l’Innovation, les 23 et 24 Octobre 2009!

Les équipes composées d’étudiants et de professionnels ont 24 heures chrono pour développer des solutions innovantes en réponse à des sujets proposés par des entreprises, des laboratoires, des créateurs….

» En savoir plus: Innovation Partagée, partenaire des 24h de l’Innovation 2009

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Google : Innovation Ouverte et Sociale

26 septembre 2009

La société américaine Google, considérée comme une des sociétés américaine les plus innovantes, est une adepte de l’Open Innovation (‘Innovation Ouverte’ ou ‘Partagée’).

Ce concept a notamment été mis en application au travers de code logiciel ‘ouvert’ développé en Open Source pour sa plate-forme Android.

Convaincue du concept, Google a décidé d’aller plus loin et de faire de l’innovation sociale. » En savoir plus: Google : Innovation Ouverte et Sociale

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Etude de cas: Whirlpool et son process d’innovation (Partie 1)

23 septembre 2009

whirlpool

En 1999, Whirlpool a mis la priorité sur sa démarche d’innovation, ceci afin de se démarquer de ses concurrents de l’époque et des nouveaux arrivants asiatiques attaquant le marché de l’entrée de gamme.

But:
Se présenter en leader sur le marché des équipements domestiques, grâce à une gamme de produits sans cesse renouvelés et dominer le marché du haut de gamme. » En savoir plus: Etude de cas: Whirlpool et son process d’innovation (Partie 1)

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