Articles Taggés ‘recherche’

Unilever adopte une stratégie d’Open Innovation

23 mars 2012

OI unileverLes démarches d’Open Innovation ont le vent en poupe.

Certains secteurs en particulier ont désormais compris qu’une stratégie d’Innovation Ouverte devenait indispensable pour la croissance de leur organisation.

Un pionnier historique est Procter&Gamble (voir leur programme C+D ou encore un exemple de co-innovation) .

Unilever, autre géant présent sur le marché des biens de grande consommation, vient d’annoncer une démarche forte s’appuyant sur l’Innovation Ouverte.

marques unilever » En savoir plus: Unilever adopte une stratégie d’Open Innovation

Co-innover avec un concurrent : une facette méconnue de l’innovation ouverte

8 février 2012

Strategic-partnerships

Innover avec un concurrent ? Une pratique plutôt contre-intuitive d’innovation ouverte !

Invité à Angers pour donner une conférence sur le thème « Innovation ouverte : un nouveau modèle pour innover », j’ai eu l’occasion de découvrir une PME qui s’est lancée dans une démarche pour le moins assez peu répandue : la co-innovation avec un concurrent. » En savoir plus: Co-innover avec un concurrent : une facette méconnue de l’innovation ouverte

Open Innovation dans le secteur de la santé : le cas GE

9 novembre 2011

GE-healthymagination

Le secteur de la santé est un secteur nécessitant des budgets de recherche et Développement très importants. Le coût prohibitif est lié à la notion de risque et au  faible taux de succès rencontré entre les phases de recherche et la commercialisation de produits sur le marché.

La pharmaceutique est un secteur emblématique de ces difficulté. » En savoir plus: Open Innovation dans le secteur de la santé : le cas GE

Fujitsu lance son service d’Innovation Ouverte

6 janvier 2011

fujitsu

Depuis Décembre 2010, Fujitsu invite des clients, des associés et des institutions universitaires à rejoindre son réseau mondial de R&D pour développer de nouvelles solutions.

L’utilisation du service n’est pas limitée aux problèmes spécifiques à Fijitsu, mais est ouverte à tout le monde. » En savoir plus: Fujitsu lance son service d’Innovation Ouverte

Vers un 6ème modèle des processus d’innovation?

26 avril 2010
En 50 ans, la modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles beaucoup plus complexes.
Durant les années 1950 et 1960, la phase de « research push » ou innovation de 1ere génération prévalait.
Cette approche partait de l’hypothèse que l’innovation est un processus linéaire démarrant par la découverte scientifique, passant à travers les étapes d’invention, étude et réalisation pour terminer sur une phase de marketing pour le nouveau produit ou process.
Selon cette vision, le plus gros challenge résidait donc dans la gestion efficace des investissements de R&D.
Ensuite, au début des années 1960, un 2eme modèle d’innovation linéaire fut adopté par les industriels et les instances gouvernementales.
Demand pull.
Dans ce modèle, les innovations découlent d’une demande perçues, qui influence la direction et la vitesse de développement des technologies.
Selon cette vision, le plus grand challenge est l’investissement efficace dans le marketing et l’identification des besoins du client.
Ces approches linéaires de l’innovation furent par la suite critiquées car trop simplistes. Un mix de ces 2 approches déboucha sur le modèle de 3eme génération où le research push et le demande pull pouvait fluctuer en fonction des phases du processus d’innovation, cohabitant conjointement.
Dans les années 1970, ce 3eme modèle se répandit avec une approche interactive entre les besoins client et la recherche.
Selon cette vision, le principal challenge est la communication inter-organisationnelle marketing -recherche.
Une 4eme génération, l’innovation collaborative, mis en avant les processus complexes de communications entre les différents acteurs de l’innovation interne; R&D; marketing, distribution + les acteurs externes.
Ce modèle apparu au début des années 80, prenant conscience du processus complexe de l’innovation et des apports d’acteurs variés incluant les clients, fournisseurs et partenaires.
Dans ce modèle, les challenges dépassent la simple gestion du marketing et de la recherche pour inclure des partenaires diffus dans et ou dehors de l’entreprise.
Dans les années 1990, un 5eme modèle de processus apparu.
Dans ce modèle, les services/départements des entreprises ne sont plus vus comme des silos indépendants mais comme des acteurs liés collaborant en même temps sur l’innovation, via notamment l’utilisation des nouvelles technologies digitales.
Les « lead users » et les fournisseurs principaux sont considérés comme des acteurs majeurs de l’innovation et placés au cœur de la démarche.
Le focus est désormais sur la création d’écosystèmes, via notamment des partenariats, projets collaboratifs.
Le modèle de l’Open Innovation rentre dans cette catégorie et pourrait même être considéré à certains égards comme une 6eme mutation du modèle, étant aidée par le développement technologique pour faire collaborer en temps réel et manager les différents acteurs de l’innovation.
Cette intégration se fait de plus en plus tôt, par le biais notamment de la simulation, prototypage rapide etc…

modele

(Source : Flickr)

En 50 ans, la modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles beaucoup plus complexes. » En savoir plus: Vers un 6ème modèle des processus d’innovation?

Innovation Ouverte : enjeux et défis…

24 mars 2010

innovation ouverte- quebec

Le rapport de conjoncture 2009 du Quebec vient de sortir sa dernière étude consacrée à l’Innovation Partagée (‘Innovation Ouverte : enjeux et défis pour le Québec‘) , en la présentant comme une des grandes tendances actuelles observées dans le monde.

Le rapport commence par lister d’abords les avantages liés à l’adoption de l’Innovation Ouverte (ou partagée) : » En savoir plus: Innovation Ouverte : enjeux et défis…

Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 2)

16 mars 2010
Les collaborations recherche-industrie peuvent être houleuses. C’est le cas en France, comme dans d’autres pays. Dans la première partie de cet article, je donnais un résumé de meilleures pratiques en matière de collaboration recherche-industrie. Ces meilleures pratiques étaient extraites d’un rapport issu d’une étude menée par le National Council of University Research Administrators et l’Industrial Research Institute aux Etats-Unis.
Dans cette seconde partie de l’article, je souhaite apporter quelques complément de meilleures pratiques compilées d’après une étude qu’Edward Spencer Calder a mené dans le cadre de son Master à MIT.
Les meilleures pratiques énoncées ci-dessous sont plus particulièrement destinées au coté industrie, il est néanmoins de les connaître coté recherche.
A. Préambule
Calder par du constat mis en évidence par Lambert dans son rapport « business-university collaboration » : la recherche publique est extrêmement performante dans le cadre de la recherche scientifique, mais l’industrie doit faire face à beaucoup de difficultés pour en extraire la valeur. Lambert recommande
Aux industriels d’apprendre à extraire la valeur des idées innovantes produites par la recherche publique,
De développer un ensemble de meilleurs pratiques dans le domaine du transfert de connaissance.
Ces deux recommandations sont le point de départ du rapport de Calder. Les conclusions de Calder ont été tirée après avoir étudié de manière quantitative 70 projets / collaborations avec 17 entreprises dans divers domaines industriels (pharmaceutique, automobile, IT, aérospatiale, électronique etc.)
B. Résultat et Impact sont peu corrélés
Le Résultat et l’Impact de chacune des collaborations ont été mesurés quantitativement en identifiant un ensemble de critères et des échelles ad hoc. Il est mis en évidence qu’il n’existe pas de corrélation systématique entre les Résultats et l’Impact d’une collaboration. En effet, de très bons résultats scientifiques peuvent être produits sans que l’entreprise partenaire y gagne en compétitivité et productivité. Une bonne gestion par les entreprises peut maximiser la corrélation.
La corrélation maximale entre Résultat et Impact se situe au niveau des ressources humaines.
Notamment, l’identification de bons étudiants (comprendre doctorant) pendant la collaboration débouche souvent sur le recrutement de ce dernier par la suite. Cette personne alors recrutée maintiendra des relations / collaboration forte avec le groupe dont il est issu.
C. Encourager les activité d’agents de frontière
Les agents de frontière (boundary agents) sont des individus au sein d’une entreprise qui collectent l’information externe, la traite et l’encode pour une utilisation en interne. Ces agents ont un rôle fondamental dans les organisations reposant sur un flux important d’information venant de sous unités ou bien de l’extérieur.
Un agent de frontière possède les qualités suivantes :
Source d’information et d’idées,
Excellente communication interne (avec les autres employés),
Contacts nombreux avec l’extérieur
Excellents relais entre diverses unités ou bien avec l’extérieur
Les agents de frontière jouent un rôle crucial pour les collaborations recherche-industrie.
En effet, le fait que le responsable de projet  (coté industriel) dans le cadre d’une collaboration s’engage dans une activité d’agent de frontière a une influence positive sur les Résultats et l’Impact, et ce même (surtout) pour les activités de recherche très amont. En d’autres termes, le seul fait d’aller à la rencontre des chercheurs régulièrement permet de faire ressortir des informations extrêmement utiles pour les deux parties, leur permettant ainsi d’accroitre l’efficacité de la collaboration.
D. Durée, séparation géographique et alignement
Les collaborations durables (long terme) sont plus précieuses tant pour les Résultats qui en découlent que pour leur Impact sur l’entreprise.
C’est un point qui avait déjà été mentionné dans la première partie de cet article.
La séparation géographique n’a aucun effet sur les Résultats ni sur l’Impact.
Je trouve ce résultat particulièrement surprenant, contre-intuitif et extrêmement intéressant. C’est un encouragement pour tous intermédiaires de l’innovation ouverte (tel que PRESANS) reposant sur un réseau d’expert mondial.
Un parfait alignement est crucial, car une recherche intéressante, bien menée et d’excellente qualité peut se révéler inutile pour l’entreprise.
A moins que les objectifs et les méthodes soient alignés avec les pratiques, la stratégie et les besoins de l’entreprise, la collaboration de recherche peut ne pas valoir le coût de l’investissement. Le challenge pour les entreprises est d’assurer un alignement suffisant sans trop contraindre le projet.
E. Conclusion
En conclusion, retenons que dans le cadre d’une collaboration recherche-industrie, une recherche excellente, donnant lieu à des Résultats pertinents peut n’avoir qu’un très faible Impact sur l’entreprise si la collaboration n’est pas alignée un tant soit peu avec la stratégie de l’entreprise et si elle n’est pas accompagnée de prêt par le responsable de projet (coté entreprise) afin de favoriser l’échange bilatéral d’information.
F. Pour aller plus loin
1) Sources de l’article
Le rapport original est réellement intéressant et je recommande grandement sa lecture pour plus d’informations : http://bit.ly/1z452U.
Lambert Report : http://bit.ly/14uMsS.
2) Articles connexes sur PRESANS
Qu’est-ce que l’innovation ?
L’âge d’or de l’innovation fermée.
L’érosion du paradigme de l’innovation fermée
Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie – Partie 1
3) Illustrations
L’illustration de l’article « Avery Collaboration Beer » est sous licence Creative Commons ; elle est disponible sur http://bit.ly/10oAzs.

collaboration

Les collaborations recherche-industrie peuvent être houleuses. C’est le cas en France, comme dans d’autres pays.
Dans la première partie de cet article, je donnais un résumé de meilleures pratiques en matière de collaboration recherche-industrie.

Ces meilleures pratiques étaient extraites d’un rapport issu d’une étude menée par le National Council of University Research Administrators et l’Industrial Research Institute aux Etats-Unis.

Dans cette seconde partie de l’article, je souhaite apporter quelques compléments de meilleures pratiques compilées d’après une étude qu’Edward Spencer Calder a mené dans le cadre de son Master au MIT.

Bien que les meilleures pratiques énoncées ci-dessous soient plus particulièrement destinées à l’industrie, il est néanmoins utile de les connaître coté recherche. » En savoir plus: Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 2)

Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 1)

8 mars 2010
Dans le cadre de l’innovation ouverte, les collaborations entre le monde industriel et le monde académique, c’est-à-dire entre l’université, ou plus généralement, la recherche publique et l’industrie (relation R-I, dans le reste de l’article), sont favorisées. Cependant, ces collaborations ne sont pas toujours aisées.
Au contraire !
Les uns trouvent parfois la relation dégradante, peuvent avoir la sensation d’être exploité, voire pillé. Ils peuvent encore percevoir cette relation comme une corruption de la recherche, et ce a fortiori si elle est imposée par les pouvoirs publics.
Les autres, sont parfois quelque peu schizophrènes : le top management souhaiterait pousser l’innovation ouverte encore plus loin, mais les équipes qui « subissent » ces relations ne le souhaitent pas forcément. Pourquoi externaliser alors que nous sommes si bons ?
Pour les uns, les contraintes temporelles et les obligations de résultats sont fondamentales.
Pour les autres, ces contraintes n’ont aucun sens ; au contraire, elles sont contre-productives !
Alors que les uns cherchent pourquoi, les autres cherchent comment…

open collaboration

Dans le cadre de l’innovation ouverte, les collaborations entre le monde industriel et le monde académique, c’est-à-dire entre l’université, ou plus généralement, la recherche publique et l’industrie (relation R-I, dans le reste de l’article), sont favorisées. Cependant, ces collaborations ne sont pas toujours aisées.

Au contraire !

Les uns trouvent parfois la relation dégradante, peuvent avoir la sensation d’être exploité, voire pillé. Ils peuvent encore percevoir cette relation comme une corruption de la recherche, et ce a fortiori si elle est imposée par les pouvoirs publics.

Les autres, sont parfois quelque peu schizophrènes : le top management souhaiterait pousser l’innovation ouverte encore plus loin, mais les équipes qui « subissent » ces relations ne le souhaitent pas forcément. Pourquoi externaliser alors que nous sommes si bons ?

Pour les uns, les contraintes temporelles et les obligations de résultats sont fondamentales.

Pour les autres, ces contraintes n’ont aucun sens ; au contraire, elles sont contre-productives !

Alors que les uns cherchent pourquoi, les autres cherchent comment… » En savoir plus: Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 1)

Open Innovation et secret industriel (Partie 2/2)

17 février 2010
Lors de notre précédent article (Open Innovation et secret industriel), nous avons vu comment le centre de recherche de l’Air force (AFRL)  s’était  ouvert à toutes sortes de collaborations, que ce soit avec des universités ou grands comptes.
Plus original, l’AFRL a également mis en place un programme de recherche et collaboration dédié aux PMEs.
L’enjeu est double, dans une logique gagnant-gagnant :
l’AFRL stimule ainsi la recherche technologique des PMEs tout en se donnant la chance d’identifier des solutions scientifiques et technologiques novatrices pour ses problématiques.
Ce programme de recherche encourage également les PMEs à trouver des débouchés auprès d’autres sociétés du secteur privé.
3 buts principaux sont recherchés:
1. Stimuler l’innovation technologique auprès des PMEs.
2. Augmenter la participation des PMEs en réponse aux besoins de R&D nationaux.
3. Augmenter le transfert de technologies R&D fédérale.
Concrètement, ce programme de recherche s’inscrit dans 3 phases:
-Phase 1 : Faisabilité (6 à 9 mois)
Cette étude de faisabilité de la technologie proposée découle sur des contrats povant aller jusqu’a 100.000$.
-Phase 2 : Developpement (environ 2 ans).
Les sociétés qualifiées en fin de phase 1 sont chargés de développer un produit/process complet, avec des contrats pouvant aller jusqu’a 750.000$.
-Phase 3 : Commercialisation.
Lors de cette phase, la technologie développée est ensuite commercialisée grâce à des fonds du secteur public et privé.
Les PMEs en phase 3 ont notamment accès aux fonds et marchés de l’US Air Force, Armée de terre américaine et Navy, qui sont partenaires du programme de recherche.  Ces entités ont ainsi une fraction de leur budget R&D dédiée à ce programme pour des collaborations spécifiques avec les PMEs.

Lors de notre précédent article (Open Innovation et secret industriel), nous avons vu comment le centre de recherche de l’Air force (AFRL)  s’était  ouvert à toutes sortes de collaborations, que ce soit avec des universités ou grands comptes.

Plus original, l’AFRL a également mis en place un programme de recherche et collaboration dédié aux PMEs.

L’enjeu est double, dans une logique gagnant-gagnant : » En savoir plus: Open Innovation et secret industriel (Partie 2/2)

Open innovation et secret industriel (Partie 1/2)

21 janvier 2010
Open innovation et secret industriel
On a pu voir l’exemple d’Apple et de son IPhone, fruit de collaborations poussées avec des startups permettant d’aboutir à un produit best-seller.
On est ici dans le domaine très compétitif du produit électronique grand public, avec des cycles courts, une concurrence acharnée sur les prix, des clients de plus en pus exigeants…bref tous les facteurs nécessitant l’utilisation de l’Innovation Partagée (Open Innovation) pour diminuer les risques et prendre un avantage stratégique sur la concurrence.
Certains pourraient penser que dans ce secteur, il est plus facile de gérer les collaborations et que la notion de secret industriel est moins vitale que dans le leur.
Qu’en est-il exactement ?
Quel serait LE secteur dont on pourrait penser qu’il est le plus réticent à cette « ouverture » ou partage ?
Sans conteste : La Défense.
Ce qui était auparavant le cas vient cependant de voler en éclat :
Le centre de recherche de l’Air force (AFRL, Air Force Research Laboratory), responsable de toutes les recherches pour la défense aérienne américaine utilise en effet depuis quelque temps le concept d’Innovation Partagée !
AFRL est une organisation entièrement dédiée à la découverte, au développement et à l’intégration de technologies pour la défense américaine des airs, de l’espace et du cyberespace. Ses origines s’inspirent des premiers pionniers des airs et considère la science comme la clé de la suprématie aérienne.
Utilisation de l’Open Innovation
Ils collaboraient traditionnellement avec des centres de recherche et des entreprises privées. Désormais, ils ont ouvert leurs portes au concept de l’Open Innovation systématique en passant par un intermédiaire de l’innovation tel PRESANS.
Le but : trouver de nouveaux partenaires, ceux que l’Air Force n’aurait jamais pu trouver elle-même, en dehors de ses réseaux et ce de façon internationale.
Cette gestion des partenaires se fait par un intermédiaire leur permettant de gérer avec qui l’Air Force Research souhaite collaborer (quelles compétences) et sur quelle magnitude.
C’est donc une révolution dans le monde de la Défense.
Ceci confirme les points suivant :
– Il est possible d’utiliser l’Innovation Partagée dans des secteurs traditionnellement « secrets ». Il ne s’agit pas d’une simple ouverture mais d’une ouverture contrôlée et managée.
– Les gains financiers et de rapidité associés à une démarche d’Innovation Partagée sont si importants qu’ils ont entrainés une révolution managériale dans des secteurs traditionnellement « fermés ».
– Avoir son propre réseau de partenaires est couteux en temps et énergie.
Ceci est donc un exemple annonciateur de changements dans le management de la R&D.
Le sillage est désormais ouvert à toutes les entreprises…

AFRL

On a pu voir l’exemple d’Apple et de son IPhone, fruit de collaborations poussées avec des startups permettant d’aboutir à un produit best-seller.

On est ici dans le domaine très compétitif du produit électronique grand public, avec des cycles courts, une concurrence acharnée sur les prix, des clients de plus en plus exigeants…bref tous les facteurs nécessitant l’utilisation de l’Innovation Partagée (Open Innovation) pour diminuer les risques et prendre un avantage stratégique sur la concurrence.

» En savoir plus: Open innovation et secret industriel (Partie 1/2)