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Vers un 6ème modèle des processus d’innovation?

26 avril 2010
En 50 ans, la modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles beaucoup plus complexes.
Durant les années 1950 et 1960, la phase de « research push » ou innovation de 1ere génération prévalait.
Cette approche partait de l’hypothèse que l’innovation est un processus linéaire démarrant par la découverte scientifique, passant à travers les étapes d’invention, étude et réalisation pour terminer sur une phase de marketing pour le nouveau produit ou process.
Selon cette vision, le plus gros challenge résidait donc dans la gestion efficace des investissements de R&D.
Ensuite, au début des années 1960, un 2eme modèle d’innovation linéaire fut adopté par les industriels et les instances gouvernementales.
Demand pull.
Dans ce modèle, les innovations découlent d’une demande perçues, qui influence la direction et la vitesse de développement des technologies.
Selon cette vision, le plus grand challenge est l’investissement efficace dans le marketing et l’identification des besoins du client.
Ces approches linéaires de l’innovation furent par la suite critiquées car trop simplistes. Un mix de ces 2 approches déboucha sur le modèle de 3eme génération où le research push et le demande pull pouvait fluctuer en fonction des phases du processus d’innovation, cohabitant conjointement.
Dans les années 1970, ce 3eme modèle se répandit avec une approche interactive entre les besoins client et la recherche.
Selon cette vision, le principal challenge est la communication inter-organisationnelle marketing -recherche.
Une 4eme génération, l’innovation collaborative, mis en avant les processus complexes de communications entre les différents acteurs de l’innovation interne; R&D; marketing, distribution + les acteurs externes.
Ce modèle apparu au début des années 80, prenant conscience du processus complexe de l’innovation et des apports d’acteurs variés incluant les clients, fournisseurs et partenaires.
Dans ce modèle, les challenges dépassent la simple gestion du marketing et de la recherche pour inclure des partenaires diffus dans et ou dehors de l’entreprise.
Dans les années 1990, un 5eme modèle de processus apparu.
Dans ce modèle, les services/départements des entreprises ne sont plus vus comme des silos indépendants mais comme des acteurs liés collaborant en même temps sur l’innovation, via notamment l’utilisation des nouvelles technologies digitales.
Les « lead users » et les fournisseurs principaux sont considérés comme des acteurs majeurs de l’innovation et placés au cœur de la démarche.
Le focus est désormais sur la création d’écosystèmes, via notamment des partenariats, projets collaboratifs.
Le modèle de l’Open Innovation rentre dans cette catégorie et pourrait même être considéré à certains égards comme une 6eme mutation du modèle, étant aidée par le développement technologique pour faire collaborer en temps réel et manager les différents acteurs de l’innovation.
Cette intégration se fait de plus en plus tôt, par le biais notamment de la simulation, prototypage rapide etc…

modele

(Source : Flickr)

En 50 ans, la modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles beaucoup plus complexes. » En savoir plus: Vers un 6ème modèle des processus d’innovation?

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Innovation Ouverte : enjeux et défis…

24 mars 2010

innovation ouverte- quebec

Le rapport de conjoncture 2009 du Quebec vient de sortir sa dernière étude consacrée à l’Innovation Partagée (’Innovation Ouverte : enjeux et défis pour le Québec‘) , en la présentant comme une des grandes tendances actuelles observées dans le monde.

Le rapport commence par lister d’abords les avantages liés à l’adoption de l’Innovation Ouverte (ou partagée) : » En savoir plus: Innovation Ouverte : enjeux et défis…

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Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 2)

16 mars 2010
Les collaborations recherche-industrie peuvent être houleuses. C’est le cas en France, comme dans d’autres pays. Dans la première partie de cet article, je donnais un résumé de meilleures pratiques en matière de collaboration recherche-industrie. Ces meilleures pratiques étaient extraites d’un rapport issu d’une étude menée par le National Council of University Research Administrators et l’Industrial Research Institute aux Etats-Unis.
Dans cette seconde partie de l’article, je souhaite apporter quelques complément de meilleures pratiques compilées d’après une étude qu’Edward Spencer Calder a mené dans le cadre de son Master à MIT.
Les meilleures pratiques énoncées ci-dessous sont plus particulièrement destinées au coté industrie, il est néanmoins de les connaître coté recherche.
A. Préambule
Calder par du constat mis en évidence par Lambert dans son rapport « business-university collaboration » : la recherche publique est extrêmement performante dans le cadre de la recherche scientifique, mais l’industrie doit faire face à beaucoup de difficultés pour en extraire la valeur. Lambert recommande
• Aux industriels d’apprendre à extraire la valeur des idées innovantes produites par la recherche publique,
• De développer un ensemble de meilleurs pratiques dans le domaine du transfert de connaissance.
Ces deux recommandations sont le point de départ du rapport de Calder. Les conclusions de Calder ont été tirée après avoir étudié de manière quantitative 70 projets / collaborations avec 17 entreprises dans divers domaines industriels (pharmaceutique, automobile, IT, aérospatiale, électronique etc.)
B. Résultat et Impact sont peu corrélés
Le Résultat et l’Impact de chacune des collaborations ont été mesurés quantitativement en identifiant un ensemble de critères et des échelles ad hoc. Il est mis en évidence qu’il n’existe pas de corrélation systématique entre les Résultats et l’Impact d’une collaboration. En effet, de très bons résultats scientifiques peuvent être produits sans que l’entreprise partenaire y gagne en compétitivité et productivité. Une bonne gestion par les entreprises peut maximiser la corrélation.
La corrélation maximale entre Résultat et Impact se situe au niveau des ressources humaines.
Notamment, l’identification de bons étudiants (comprendre doctorant) pendant la collaboration débouche souvent sur le recrutement de ce dernier par la suite. Cette personne alors recrutée maintiendra des relations / collaboration forte avec le groupe dont il est issu.
C. Encourager les activité d’agents de frontière
Les agents de frontière (boundary agents) sont des individus au sein d’une entreprise qui collectent l’information externe, la traite et l’encode pour une utilisation en interne. Ces agents ont un rôle fondamental dans les organisations reposant sur un flux important d’information venant de sous unités ou bien de l’extérieur.
Un agent de frontière possède les qualités suivantes :
• Source d’information et d’idées,
• Excellente communication interne (avec les autres employés),
• Contacts nombreux avec l’extérieur
• Excellents relais entre diverses unités ou bien avec l’extérieur
Les agents de frontière jouent un rôle crucial pour les collaborations recherche-industrie.
En effet, le fait que le responsable de projet  (coté industriel) dans le cadre d’une collaboration s’engage dans une activité d’agent de frontière a une influence positive sur les Résultats et l’Impact, et ce même (surtout) pour les activités de recherche très amont. En d’autres termes, le seul fait d’aller à la rencontre des chercheurs régulièrement permet de faire ressortir des informations extrêmement utiles pour les deux parties, leur permettant ainsi d’accroitre l’efficacité de la collaboration.
D. Durée, séparation géographique et alignement
Les collaborations durables (long terme) sont plus précieuses tant pour les Résultats qui en découlent que pour leur Impact sur l’entreprise.
C’est un point qui avait déjà été mentionné dans la première partie de cet article.
La séparation géographique n’a aucun effet sur les Résultats ni sur l’Impact.
Je trouve ce résultat particulièrement surprenant, contre-intuitif et extrêmement intéressant. C’est un encouragement pour tous intermédiaires de l’innovation ouverte (tel que PRESANS) reposant sur un réseau d’expert mondial.
Un parfait alignement est crucial, car une recherche intéressante, bien menée et d’excellente qualité peut se révéler inutile pour l’entreprise.
A moins que les objectifs et les méthodes soient alignés avec les pratiques, la stratégie et les besoins de l’entreprise, la collaboration de recherche peut ne pas valoir le coût de l’investissement. Le challenge pour les entreprises est d’assurer un alignement suffisant sans trop contraindre le projet.
E. Conclusion
En conclusion, retenons que dans le cadre d’une collaboration recherche-industrie, une recherche excellente, donnant lieu à des Résultats pertinents peut n’avoir qu’un très faible Impact sur l’entreprise si la collaboration n’est pas alignée un tant soit peu avec la stratégie de l’entreprise et si elle n’est pas accompagnée de prêt par le responsable de projet (coté entreprise) afin de favoriser l’échange bilatéral d’information.
F. Pour aller plus loin
1) Sources de l’article
Le rapport original est réellement intéressant et je recommande grandement sa lecture pour plus d’informations : http://bit.ly/1z452U.
Lambert Report : http://bit.ly/14uMsS.
2) Articles connexes sur PRESANS
Qu’est-ce que l’innovation ?
L’âge d’or de l’innovation fermée.
L’érosion du paradigme de l’innovation fermée
Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie – Partie 1
3) Illustrations
L’illustration de l’article « Avery Collaboration Beer » est sous licence Creative Commons ; elle est disponible sur http://bit.ly/10oAzs.

collaboration

Les collaborations recherche-industrie peuvent être houleuses. C’est le cas en France, comme dans d’autres pays.
Dans la première partie de cet article, je donnais un résumé de meilleures pratiques en matière de collaboration recherche-industrie.

Ces meilleures pratiques étaient extraites d’un rapport issu d’une étude menée par le National Council of University Research Administrators et l’Industrial Research Institute aux Etats-Unis.

Dans cette seconde partie de l’article, je souhaite apporter quelques compléments de meilleures pratiques compilées d’après une étude qu’Edward Spencer Calder a mené dans le cadre de son Master au MIT.

Bien que les meilleures pratiques énoncées ci-dessous soient plus particulièrement destinées à l’industrie, il est néanmoins utile de les connaître coté recherche. » En savoir plus: Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 2)

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Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 1)

8 mars 2010
Dans le cadre de l’innovation ouverte, les collaborations entre le monde industriel et le monde académique, c’est-à-dire entre l’université, ou plus généralement, la recherche publique et l’industrie (relation R-I, dans le reste de l’article), sont favorisées. Cependant, ces collaborations ne sont pas toujours aisées.
Au contraire !
Les uns trouvent parfois la relation dégradante, peuvent avoir la sensation d’être exploité, voire pillé. Ils peuvent encore percevoir cette relation comme une corruption de la recherche, et ce a fortiori si elle est imposée par les pouvoirs publics.
Les autres, sont parfois quelque peu schizophrènes : le top management souhaiterait pousser l’innovation ouverte encore plus loin, mais les équipes qui « subissent » ces relations ne le souhaitent pas forcément. Pourquoi externaliser alors que nous sommes si bons ?
Pour les uns, les contraintes temporelles et les obligations de résultats sont fondamentales.
Pour les autres, ces contraintes n’ont aucun sens ; au contraire, elles sont contre-productives !
Alors que les uns cherchent pourquoi, les autres cherchent comment…

open collaboration

Dans le cadre de l’innovation ouverte, les collaborations entre le monde industriel et le monde académique, c’est-à-dire entre l’université, ou plus généralement, la recherche publique et l’industrie (relation R-I, dans le reste de l’article), sont favorisées. Cependant, ces collaborations ne sont pas toujours aisées.

Au contraire !

Les uns trouvent parfois la relation dégradante, peuvent avoir la sensation d’être exploité, voire pillé. Ils peuvent encore percevoir cette relation comme une corruption de la recherche, et ce a fortiori si elle est imposée par les pouvoirs publics.

Les autres, sont parfois quelque peu schizophrènes : le top management souhaiterait pousser l’innovation ouverte encore plus loin, mais les équipes qui « subissent » ces relations ne le souhaitent pas forcément. Pourquoi externaliser alors que nous sommes si bons ?

Pour les uns, les contraintes temporelles et les obligations de résultats sont fondamentales.

Pour les autres, ces contraintes n’ont aucun sens ; au contraire, elles sont contre-productives !

Alors que les uns cherchent pourquoi, les autres cherchent comment… » En savoir plus: Meilleures pratiques en matière de collaboration université-industrie (Partie 1)

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Open Innovation et secret industriel (Partie 2/2)

17 février 2010
Lors de notre précédent article (Open Innovation et secret industriel), nous avons vu comment le centre de recherche de l’Air force (AFRL)  s’était  ouvert à toutes sortes de collaborations, que ce soit avec des universités ou grands comptes.
Plus original, l’AFRL a également mis en place un programme de recherche et collaboration dédié aux PMEs.
L’enjeu est double, dans une logique gagnant-gagnant :
l’AFRL stimule ainsi la recherche technologique des PMEs tout en se donnant la chance d’identifier des solutions scientifiques et technologiques novatrices pour ses problématiques.
Ce programme de recherche encourage également les PMEs à trouver des débouchés auprès d’autres sociétés du secteur privé.
3 buts principaux sont recherchés:
1. Stimuler l’innovation technologique auprès des PMEs.
2. Augmenter la participation des PMEs en réponse aux besoins de R&D nationaux.
3. Augmenter le transfert de technologies R&D fédérale.
Concrètement, ce programme de recherche s’inscrit dans 3 phases:
-Phase 1 : Faisabilité (6 à 9 mois)
Cette étude de faisabilité de la technologie proposée découle sur des contrats povant aller jusqu’a 100.000$.
-Phase 2 : Developpement (environ 2 ans).
Les sociétés qualifiées en fin de phase 1 sont chargés de développer un produit/process complet, avec des contrats pouvant aller jusqu’a 750.000$.
-Phase 3 : Commercialisation.
Lors de cette phase, la technologie développée est ensuite commercialisée grâce à des fonds du secteur public et privé.
Les PMEs en phase 3 ont notamment accès aux fonds et marchés de l’US Air Force, Armée de terre américaine et Navy, qui sont partenaires du programme de recherche.  Ces entités ont ainsi une fraction de leur budget R&D dédiée à ce programme pour des collaborations spécifiques avec les PMEs.

Lors de notre précédent article (Open Innovation et secret industriel), nous avons vu comment le centre de recherche de l’Air force (AFRL)  s’était  ouvert à toutes sortes de collaborations, que ce soit avec des universités ou grands comptes.

Plus original, l’AFRL a également mis en place un programme de recherche et collaboration dédié aux PMEs.

L’enjeu est double, dans une logique gagnant-gagnant : » En savoir plus: Open Innovation et secret industriel (Partie 2/2)

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Open innovation et secret industriel (Partie 1/2)

21 janvier 2010
Open innovation et secret industriel
On a pu voir l’exemple d’Apple et de son IPhone, fruit de collaborations poussées avec des startups permettant d’aboutir à un produit best-seller.
On est ici dans le domaine très compétitif du produit électronique grand public, avec des cycles courts, une concurrence acharnée sur les prix, des clients de plus en pus exigeants…bref tous les facteurs nécessitant l’utilisation de l’Innovation Partagée (Open Innovation) pour diminuer les risques et prendre un avantage stratégique sur la concurrence.
Certains pourraient penser que dans ce secteur, il est plus facile de gérer les collaborations et que la notion de secret industriel est moins vitale que dans le leur.
Qu’en est-il exactement ?
Quel serait LE secteur dont on pourrait penser qu’il est le plus réticent à cette « ouverture » ou partage ?
Sans conteste : La Défense.
Ce qui était auparavant le cas vient cependant de voler en éclat :
Le centre de recherche de l’Air force (AFRL, Air Force Research Laboratory), responsable de toutes les recherches pour la défense aérienne américaine utilise en effet depuis quelque temps le concept d’Innovation Partagée !
AFRL est une organisation entièrement dédiée à la découverte, au développement et à l’intégration de technologies pour la défense américaine des airs, de l’espace et du cyberespace. Ses origines s’inspirent des premiers pionniers des airs et considère la science comme la clé de la suprématie aérienne.
Utilisation de l’Open Innovation
Ils collaboraient traditionnellement avec des centres de recherche et des entreprises privées. Désormais, ils ont ouvert leurs portes au concept de l’Open Innovation systématique en passant par un intermédiaire de l’innovation tel PRESANS.
Le but : trouver de nouveaux partenaires, ceux que l’Air Force n’aurait jamais pu trouver elle-même, en dehors de ses réseaux et ce de façon internationale.
Cette gestion des partenaires se fait par un intermédiaire leur permettant de gérer avec qui l’Air Force Research souhaite collaborer (quelles compétences) et sur quelle magnitude.
C’est donc une révolution dans le monde de la Défense.
Ceci confirme les points suivant :
- Il est possible d’utiliser l’Innovation Partagée dans des secteurs traditionnellement « secrets ». Il ne s’agit pas d’une simple ouverture mais d’une ouverture contrôlée et managée.
- Les gains financiers et de rapidité associés à une démarche d’Innovation Partagée sont si importants qu’ils ont entrainés une révolution managériale dans des secteurs traditionnellement « fermés ».
- Avoir son propre réseau de partenaires est couteux en temps et énergie.
Ceci est donc un exemple annonciateur de changements dans le management de la R&D.
Le sillage est désormais ouvert à toutes les entreprises…

AFRL

On a pu voir l’exemple d’Apple et de son IPhone, fruit de collaborations poussées avec des startups permettant d’aboutir à un produit best-seller.

On est ici dans le domaine très compétitif du produit électronique grand public, avec des cycles courts, une concurrence acharnée sur les prix, des clients de plus en plus exigeants…bref tous les facteurs nécessitant l’utilisation de l’Innovation Partagée (Open Innovation) pour diminuer les risques et prendre un avantage stratégique sur la concurrence.

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Innovation ouverte en France

29 décembre 2009

open

L’innovation ouverte est l’idée selon laquelle une entreprise peut créer de la valeur (services et produit) autant par le biais de collaborations, de licencing, de spin-off que par ses efforts interne. Le concept d’innovation ouverte est maintenant bien connu puisqu’il a émergé aux Etats-Unis il y a une quinzaine d’années.
Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte (open innovation) ont tendance à connaître une innovation plus performante que celles qui ne la pratiquent pas. C’est le constat effectué dans certains pays, comme les Etat-Unis, où l’écosystème y est parfaitement adapté.
Les pouvoirs publics et le top management de grandes entreprises tentent, tant bien que mal, de faire rentrer l’innovation ouverte dans les coutumes françaises.
Comment les pouvoirs publiques pourraient être adaptées pour soutenir l’innovation ouverte ? Nous examinons dans cet article certains des ajustements qui pourraient être apportés.
L’innovation ouverte est-elle la meilleure approche ? En tout cas, est-ce une approche adaptée pour la France ?
A. Innovation ouverte en 2 mots
1) Définition
L’Open Innovation (innovation ouverte) est le paradigme selon lequel une entreprise a adaptée sa stratégie complète d’innovation (au sens du Manuel d’Oslo) afin de tirer le meilleur parti du microcosme qu’il l’entoure. Cela consiste notamment à maximiser le recours à des solutions développées en EXTERNE (outside-in) et à monétiser des technologies développées en interne, mais qui ne trouve pas d’applications pour le core-business (inside-out).
2) Open innovation ? open source
L’expression « innovation ouverte » ne désigne pas un savoir ou une technologie libre. Si l’expression « en source libre » désigne des technologies accessibles sans redevance, l’innovation ouverte fait référence aux méthodes de collaboration utilisées et elle peut donc
encore impliquer le versement de droits de licence (importants) entre entreprises, pour l’obtention de la propriété intellectuelle.
B. L’innovation ouverte signifie-t-elle moins de R&D
L’innovation ouverte vise davantage à élargir les possibilités de R&D qu’à se substituer à certaines. La collaboration technologique avec l’extérieur est complémentaire des investissements dans la R&D interne.
Certains craignent que l’innovation ouverte soit synonyme de
• Moins de R&D interne pour les entreprises
• Moins de soutien de l’Etat pour la recherche publique
C’est faux. Afin de pouvoir absorber les résultats de collaborations avec la recherche publique et faire que ces résultats aient un réel impact , l’entreprise doit maintenir son activité de R&D interne.
Par ailleurs, un ensemble d’études, conduites dans plusieurs pays (voir étude menée par l’OCDE en référence), montrent que les entreprises engagées dans une politique d’innovation ouverte sont plus innovantes que celles qui ne le sont pas.
L’innovation ouverte permet aux entreprises d’accéder à un éventail de connaissances et d’idées bien plus large qu’il est possible de générer en interne (ce qui permet d’accroître la Sérendipité), et donc d’accélérer l’innovation tout en réduisant son coût.
Il est par ailleurs intéressant de noter que l’innovation ouverte n’est pas réservée aux grands groupes industriels : les mêmes études ont révélées l’innovation ouverte est mise en pratique aussi par les PME dans certains pays nordiques. L’implémentation de l’innovation ouverte doit vraiment être adapté à chaque pays en fonction de ses coutumes et habitudes.
C. Dispositifs publics pour l’innovation ouverte
L’innovation ouverte est relativement récente dans le paysage français de la recherche et de l’innovation. Néanmoins, un nombre signifiants de dispositifs ont déjà été mis en place par l’Etat pour permettre l’accroissement des transferts de connaissances et de technologies de la recherche publique vers le secteur privé ; en voici quelques exemples :
• Financement de thèses CIFRE : subvention pour toute entreprise française qui embauche un doctorant pour le placer au cœur d’une collaboration de recherche avec un laboratoire public.
• l’Agence Nationale de la Recherche : l’ANR s’adresse aux établissements publics de recherche et aux entreprises avec une double mission : produire de nouvelles connaissances et favoriser les interactions entre laboratoires publics et laboratoires d’entreprise en développant les partenariats.
• le Crédit d’Impôt Recherche : le CIR est un dispositif de soutien au financement d’actions de recherche engagées par des entreprises. Il permet, entre autres, l’octroi de subvention à une entreprise lorsque celle-ci externalise une partie de sa R&D dans un laboratoire de recherche publique.
• les regroupements : les pôles de compétitivité sont l’exemple emblématique que la France a mis en place afin de favoriser les collaborations entre la recherche publique et l’industrie en rassemblant en un même lieu géographique entreprises et centres de recherche.
• Les cellules de valorisation et les aides à la création de startups.
D. Startups : moteur de l’innovation ouverte
Les startup sont un des éléments fondamentaux dans le paysage de l’innovation ouverte. Ceci fût clairement expliqué par Chesbrough dans son livre Open Innovation, pour les Etats-Unis, où l’écosystème est extrêmement propice à la création de startup ; ce qui n’est pas aussi évident pour l’Europe et la France.
Une startup est une jeune entreprise qui développe et commercialise une technologie innovante. La technologie initiale peut-être issue de la recherche publique ou privée. Quoi qu’il en soit, le projet est généralement porté par un ensemble de personnes très motivées, rendant la startup extrêmement dynamique et réactive. Elles sont donc un vecteur du transfert de connaissances et de technologies très important.
E. Pour aller plus loin
1) Sources de l’article
• Cet article est en partie inspiré d’un article publié par Frédérique Sachwald, responsable de la R&D des entreprises, au sein du ministère français de l’enseignement supérieur et la recherche, dans eIQ, le magazine des membre de l’EIRMA : http://bit.ly/18SdIs.
• Etude conduite par l’OCDE (open innovation in global networks) http://bit.ly/wqML9.
• Réseaux mondiaux d’innovation ouverte, systèmes nationaux et politiques publiques, rapport du Ministère de la Recherche et de l’Education Supérieure, par Frédérique Sachwald : http://bit.ly/aUd9f.
• Open Innovation : where do French Companies Stand ? : http://bit.ly/gum3E.
• Open Innovation, de Henry W Chesbrough (http://bit.ly/2wnsJ) ; ouvrage de référence sur l’open innovation. Voir en particulier le Chapitre 2 sur l’innovation fermée et son érosion.
2) Articles connexes sur PRESANS
Qu’est-ce que l’innovation ?
Sérendipité et Innovation.
Efficacité des pôle de compétitivité en France.
Autres articles sur l’innovation ouverte : Création de valeur grâce à une gestion efficace de la PI.
3) Illustrations
L’illustration de l’article « Open Partnership » est sous licence Creative Commons ; elle est disponible sur http://bit.ly/AlPVl.
Prêts pour l’ouverture ? (Photo: cquarles)

L’innovation ouverte est l’idée selon laquelle une entreprise peut créer de la valeur (services et produit) autant par le biais de collaborations, de licencing, de spin-off que par ses efforts internes. Le concept d’innovation ouverte est maintenant bien connu puisqu’il a émergé aux Etats-Unis il y a une quinzaine d’années.

Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte (open innovation) ont tendance à connaître une innovation plus performante que celles qui ne la pratiquent pas. C’est le constat effectué dans certains pays, comme les Etat-Unis, où l’écosystème y est parfaitement adapté.

Les pouvoirs publics et le top management de grandes entreprises tentent, tant bien que mal, de faire rentrer l’innovation ouverte dans les coutumes françaises.

Comment les pouvoirs publics pourraient être adaptées pour soutenir l’innovation ouverte ?

Nous examinons dans cet article certaines des mesures mises en place.

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Rapport Accenture sur l’innovation: Une priorité pour la croissance!

19 novembre 2009

Accenture_Innovation_a_Priority_for_Growth_in_the_Aftermath_of_the_Downturn

Faisant écho à l’étude  » Global Innovation 1.000″ de Booz & Company, le dernier rapport du cabinet de consultant Accenture, démontre que l’innovation est bien perçue comme le vecteur de croissance des entreprises.
La moitié des entreprises sondées disent avoir augmenté les budgets alloués à l’innovation dans les 6 derniers mois, tandis qu’un tiers n’ont pas touché à leurs budgets.
Cependant, quelques failles existent encore dans la capacité à manager l’innovation de la même manière que dans d’autres services de l’entreprises.
L’étude rappelle le fait qu’un des traits caractéristiques des entreprises tres performantes est la capacité d’utiliser une crise pour améliorer leur positionement sur le marché.
Ceci voulant dire bien évidement un focus sur la diminution des coûts mais aussi la capacité/Volonté à maintenir les démarches d’innovation, se focalisant sur le client, l’excellence opérationelle et l’acquisition de nouvelles capacités/moyens..
Ce rapport est la conclusion d’un sondage réalisé en Mai 2009 auprès de 630 Vice-présidents et  directeurs de grandes entreprises américaines et anglaises, ceci dans différents domaines (automobile, banque, pharmaceutique, medical,produits…)
Les quelques points clés:
L’Innovation est perçue comme plus importante ou aussi importante par la majorité de ces sociétés par rapport aux projets de diminution de budget, ceci dans le but de préparer l’entreprise au succès dès la reprise économique.
Beaucoup d’entreprises ont essayé de mettre en place un process d’Innovation mais les changements engagés ne semblent pas suffisants.
La majorité des succès commerciaux des 2 dernieres années proviennent de l’introduction de nouveaux produits ou services. Cependant, depuis plusieurs mois, les entreprises sont plus frileuses par rapport au risque et préfèrent une innovation incrémentale basé sur la continuité de leur gamme de produits.
37% de ces succès ont été développés par le biais de partenariats (un des éléments de l’Open Innovation).
Les dirigeants estiment que les échecs en innovation sont liés le plus fréquemment à une stratégie de prix incorrecte, le fait de ne pas avoir identifié les vrais besoins du client et d’arriver sur le marché avec du retard.
Ce qui distingue les innovateurs qui ont réussi des autres, n’est pas le montant des dépenses en tant que tel, mais plutot la façon de gérer l’innovation avec de la rigueur, une structure, des processus répétables et une mentalité de retour sur Investissement.
De la même manière, Il serait intéressant d’avoir des chiffres sur les pratiques francaises.
Aujourd’hui on ne peut trouver qu’un rapport Futuris sur la question, encore incomplet pour une vraie vue actualisée (cf article Usine nouvelle)
http://blog.usinenouvelle.com/innovation/entreprise/les-industriels-francais-boudent-ils-l%E2%80%99innovation/#more-569
Comment l’Innovation Partagée peut-elle aider ?
En reprenant les 3 lacunes pointées par le rapport, on peut constater les bénéfices de l’utilisation des outil de l’Innovation Partagée :
une stratégie de prix incorrecte :
le probème n’étant pas tant la stratégie de prix que l’incapacité à descendre le prix au niveau psychologique acceptable par le client.
En ce sens, les dépenses de R&D représentent des sommes colossales. Les économies susceptibles d’être réalisées sur ce poste de dépenses grâce à des démarches d’Innovation Partagée peuvent ainsi être très intéressantes.
Certaines entreprises peuvent ainsi éviter de se lancer dans un développement spécifique par elles-mêmes en s’associant avec des partenaires ayant déjà une technologie avancée ou finalisée. Les gains se retrouvent non seulement sur les coûts de recherche mais aussi sur la fiabilité et le temps de mise sur le marché.
le fait de ne pas avoir identifié les vrais besoins du client
Fabriquer un produit qui n’intéressera finallement pas le client est une perte énorme!
De nombreuses société ont compris tout l’intérêt de se rapprocher de leurs clients et de les faire s’exprimer sur leurs besoins.
Celles pratiquant l’Innovation Partagée vont même plus loin en laissant leurs clients donner les idées de produits ou services nouveaux qui les intéresseraient.
Ainsi on peut citer les exemples de  Dell et Starbucks avec leurs initiatives collaboratives.
l’avantage est énorme: Les idées émises ont forcément un marché !
arriver sur le marché avec du retard.
L’open Innovation permet d’accélérer les processus d’Innovation en permettant le travail en parralele de milliers de talents en dehors de l’entreprise.
Les entreprises évitent également de ré-inventer la roue en sondant rapidement autour d’eux si une solution à leur problème existe déjà.
Ceci permet bien évidemment de gagner de nombreux mois sur la mis e sur le marché, sans compter les gains financiers associés.

Faisant écho à l’étude «  Global Innovation 1.000″ de Booz & Company, le dernier rapport du cabinet de consultants Accenture (Innovation: a Priority for Growth in the Aftermath of the Downturn), démontre que l’innovation est bien perçue comme le vecteur de croissance des entreprises.

Ce rapport est la conclusion d’un sondage réalisé en Mai 2009 auprès de 630 Vice-présidents et  directeurs de grandes entreprises américaines et anglaises, ceci dans différents domaines (automobile, banque, pharmaceutique, médical, produits grande distribution…)

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‘Global Innovation 1000′: Profits en baisse, dépenses R&D en maintien

31 octobre 2009
D’après le classement « Global Innovation 1.000″ de Booz & Company intitulé « Profits en baisse, dépenses en maintien », la recession n’aurait pas affectée les dépenses mondiales de Recherche & Développement (R&D).
Le document recense les 1000 entreprises qui ont réservé les plus gros budgets en R&D en 2008, année marquée par le début de la recession.
Ces dépenses ont progressé de 5,7% en 2008, à 532 milliards de dollars. Seules 27% des firmes interrogées avouent avoir baissé leurs dépenses.
Parmi les secteurs ayant le mieux résisté, on retrouve les nouvelles technologies (27%) et la santé (23%).
En revanche, l’automobile a vu sa part réduite (16%), 60% des constructeurs ayant diminué leurs dépenses en raison de la crise.
Un bémol : Toyota est toujours l’entreprise la plus innovante au monde, bien que menacé par le fabricant de téléphones mobiles finlandais Nokia.
En 2008, enregistrant pour la premiere fois de son histoire des pertes financières, Toyota aura réduit ses investissements de 5,7%, à 8,9 milliards de dollars.
Dans un secteur tout particulièrement en crise, ces chiffres montrent la forte volonté de Toyota à continuer à innover à tout prix.
Parmi les sociétés françaises, Sanofi-Aventis fait son entrée dans le top 10 en grimpant de deux places (6,7 milliards de dollars en R&D) , tandis que Alcatel-Lucent est 30ème et Peugeot 44ème.
On peut constaté qu’un autre pays francophone est en très bonne position: La Suisse.
En 2008, les entreprises Suisses ont augmenté leurs dépenses en recherche et développement de 8,7%, nettement au-dessus de la moyenne mondiale de 5,7%. La Suisse se place au 5e rang des pays les plus innovants au monde.
Deux grosses sociétés se classent dans le top ten: Roche (3ème) et Novartis (9ème).
Le top 10 des entreprises les plus innovantes :
1. Toyota
2. Nokia
3. Roche
4. Microsoft
5. General Motors
6. Pfizer
7. Johnson & Johnson
8. Ford
9. Novartis
10. Sanofi-Aventis

booz

La recession n’aurait pas affecté les dépenses mondiales de Recherche & Développement (R&D), d’après le classement « Global Innovation 1.000″ de Booz & Company intitulé « Profits en baisse, dépenses en maintien » .

Le document recense les 1000 entreprises qui ont réservé les plus gros budgets en R&D en 2008, année marquée par le début de la recession.

» En savoir plus: ‘Global Innovation 1000′: Profits en baisse, dépenses R&D en maintien

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Recherche Européenne: Vers une nouvelle renaissance ?

9 octobre 2009

ERAB

Dans son premier rapport annuel, l’ERAB (Le comité de l’Espace européen de la recherche-European Research Area Board) donne une vue d’ensemble des besoins pour concrétiser une nouvelle «Renaissance» de la recherche Européenne.

En s’appuyant sur les principaux défis auxquels l’humanité doit faire face aujourd’hui, l’ERAB évoque le souvenir de la révolution intervenue au cours de la Renaissance (XVeme XVIeme siecle) dans la pensée, la société et la science comme cadre approprié pour réaliser les changements nécessaires dans notre façon de penser, de travailler et de faire de la recherche aujourd’hui. » En savoir plus: Recherche Européenne: Vers une nouvelle renaissance ?

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